От анализа к дизайн-мышлению

Недавний, и резонаннсный (что для меня не удивительно) кейс Precision Fidelity стал для нас первым опытом практического применения "дизайн–мышления" в наших проектах. Хотя, честно говоря, к самому термину у меня есть определенные претензии. Прежде всего – в нём нет смысла. "Маркетинговое мышление", "антропоцентричное мышление", "предпринимательская способность" и т.п. – это всё синонимы. Потому как будет либо такое мышление, либо производственное, ведующее к краху бизнеса.

Т.е. наличие подобного мышления – это повод к развитию бизнеса и росту. Его нет – нет и бизнеса. Конечно, на фоне активного использования внерыночных инструментов и дефицита в большинстве отраслей – подобный подход к бизнесу кажется чем-то особенным. Но на самом деле это единственно верный и совсем не уникальный способ создания новых продуктов. А вся шумиха вокруг инновационности "дизайн–мышления" – это лишь стремление привлечь внимание аудитории, щеголяя новым термином. И если вы изучая подобные вещи (добавим сюда еще дизайн-менеджмент и Тима Брауна) открываете для себя что-то новое – у вас были реальные проблемы с предпринимательством. Т.е. вы не знаете азов. И хорошо, конечно, что теперь эта проблема решена.

В чём суть дизайн-мышления? В замене аналитики творческим подходом. Встречал определение "дизайн-мышления" как метода разработки продуктов, ориентированного на пользователей. Честно говоря, не понял, на кого еще может быть ориентирован продукт. Т.е. мы имеем дело просто со здравым смыслом, что отмечают, надо отметить, многие специалисты в этой области. Сам же процесс очень хорошо описан вот здесь, например. Весь маркетинговый здравый смысл собран 6 этапов и наглядно расписан. Но замените заголовок на любой другой из упоминаемых в первом абзаце – и ничего не изменится. Так и надо работать. И не суть важно, как называется процесс.

Но что ему противопоставляется? Маркетинговая аналитика. Т.е. мы не общаемся с потребителями, а работаем с цифрами. Оцениваем доли рынка, проводим конкурентный анализ, выявляем тренды и заполняем пустоты. В бытность мою на "Парнасе" помню, что это было один из любимых методов расширения продуктового портфеля – находить и затыкать бреши в продуктовых матрицах конкурентов. И, надо сказать, это способ очень популярный. Он даёт ответ на вопрос, "чтобы такого сделать, что не сделали конкуренты", особо не акцентируясь на причинах, почему конкуренты это не сделали: не было ресурсов или не было спроса. Отсюда появляются огромные ассортиментные портфели с отсутствующими продажами по большинству позиций.

Поэтому и получается – можно сколь угодно объявлять "дизайн–мышление" бессмысленным или, как я писал выше, просто еще одним способом донести информацию о том, что в бизнесе рулит прежде всего здравый смысл... Но цель – всегда благая. Донести до еще не окрепшего бизнеса, к которому можно отнести малое предпринимательство и старт-апы, что без эмпатии, как базиса, существование бизнеса невозможно. Вы можете ставить какие угодно финансовые цели и бравировать избитой ошибочной формулировкой "цель бизнеса – извлечение прибыли", но не пройдя через этап понимания чужих потребностей (потребностей ваших клиентов), вы потерпите фиаско. Именно поэтому история бизнеса полнится историями, когда клиенты становились конкурентами, чувствуя неудовлетворенность от опыта взаимодействия.

И пусть этот подход называется как угодно, главное – применять его на практике. Тогда и мир будет чуточку лучше, и прибыль выше.

Ошибки в ценностном предложении

Ценностное предложение – это не то, что хотят от нас услышать. Это то, что мы хотим сказать. Но многие этого не понимают и стараются действовать, как "seo-оптимизаторы": чем больше ключевых слов услышать покупатели, тем больше вероятность, что купят. Так ли это на самом деле?

Да, так. Чем больше повторяется то, что мы хотим услышать, тем больше расположения мы получаем от потенциального покупателя. Быть на слуху и довести его до покупки, сделав "предложение, от которого он не смог отказаться", это только первый шаг во взаимоотношениях бизнеса и клиента, не важно что вы покупаете и продаёте – кусок колбасы, сковородку или остров. Есть и последующие.

Я часто встречаю весьма наивные, но очень популярные рассуждения: "окей, есть смысл выкладываться перед теми, кто завтра придёт еще раз. Но я не ритейлер, я продаю газовые турбины, и их покупают всего лишь один раз". Да, такой "туристический" подход встречается. Но мы забываем об одном – о репутации, которая формируется через word of mouth, viva voce, "из уст в уста". Иного способа сформировать репутацию и себе, и компании нет. Поэтому даже одноразовая покупка может оказать очень сильное влияние на компанию. И такие незаметные рекомендации сотрудничать или настоятельно избегать имеют свойство собираться en masse. Это очень тонкая штука, обладающая замедленным действием. Но в какой-то момент времени ты понимаешь, что критический барьер перейдён: и бизнес либо получает новый толчок к росту, либо пинок под зад.

Именно поэтому важно любые, даже самые "одноразовые" и бесперспективные отношения строить правильно. А правильно – начинать их строить с фундамента, который и привлекает клиентов. С вашей позиции, мнения (чаще всего субъективного) о правильном пути реализации клиентской задачи. Мы готовы либо так, либо никак. "Никак" может быть очень узким, а "так" – охватывать максимально широкое предложение. Но тем не менее, это очень важно. Такой вот отказ, пусть даже небольшой – есть наглядная демонстрация знания проблемы и способов её решения.

Пусть даже это не правда, и допустить можно всё что угодно, наличие принципов наглядно говорит о том, что бизнесу можно доверять. В этом несложно убедиться на личном опыте: у успешного бизнеса всегда есть очень четкая идеология. Пока её нет – он аморфен как мокрая тряпка. И, что характерно, не вызывает никакого уважения среди клиентов.

Поэтому они начинают крутить вашей компанией как хотят. Необоснованные требования и желания, которые омарчают взаимоотношения компании и покупателей уже выступали предметом обсуждений в т.ч. и в этом блоге, но "ужасные клиенты", повторюсь, это не их проблема, а ваша. Вы обещаете, что они всегда правы – и они этим прекрасно пользуются.

А всё потому, что изначально, в том самом ценностном предложении, которое вы заложили в основу коммуникаций и которые служат базисом вашего продукта – вы пошли от потребностей клиентов, а не от возможностей вашего бизнеса. Когда вы ориентируетесь на "как бы убедить", очень легко наобещать то, что вы не сможете сделать. В надежде, конечно, привлечь максимально большее количество покупателей вашего продукта. В итоге, выбирая самое нейтральное обещание ("всё для всех + кастомизация лично под вас") мы не просто помимо своих клиентов привлекаем еще и чужих (тех, на кого мы потратим время и они либо не купят, либо останутся недовольными).

Текущие потребности и способы их удовлетворения – это только одна часть базиса. А обязательны к исполнению – две. Первая – это про условный спрос, вторая – это про условное предложение. Т.е. описание того, что вы, собственно, сможете сделать и то, в чём вы лучшие.

А теперь давайте представим себе простую ситуацию. Перед вами сидит два соискателя на работу. Один говорит о том, что может всё ("вы только скажите, я всё сделаю"), другой четко рассказывает что он не может делать, а что может и знает как делать. А ведь с бизнесом тоже самое.

Конечно, есть и исключения. Например, когда вы производственная площадка и выступаете чьими-то руками. Т.е. сдаёте в найм собственные помещения, оборудование и навыки работы с ним. Но это редкие случаи, хотя очень интересные. А ведь в остальном ваша ценность – в ваших идеях и решениях, не похожих на те, что принимают ваши же конкуренты. И пусть даже это "пятисотое предложение бургера" из предыдущего поста, отличия нужны. И их нужно уметь обосновать. Для этого и нужна позиция, принципы и табу. Или идеология, если называть вещи правильно.

И помните – "ценности" – это не их ценности, а ваши. Которые разделяете вы. И при помощи которых вы сможете найти своего потребителя. С близким ценностным набором. Нацелившись же на определенный сегмент рынка со своими, не близкими вам ценностями, вы проиграете. Только одно сможет спасти – измениться на столько, чтобы соответствовать нужной аудитории не на бумаге и в обещаниях, а в образе мыслей. Но справитись ли вы с этим? Задача сложная, а решение не быстрое. И, что еще важнее, требующее внутренних сил для пересмотра привычных вещей. Достаточно ли будет мотивации, чтобы не сойти в середине пути?

Забудьте про уникальность

Основная ошибка начинающих предпринимателей и прочих старт-апов, да и существующего бизнеса, открывающего совершенно новые для себя направления – это поиск пустых ниш, того, чего нет. Казалось бы, таким заявлением я перечеркиваю всё, о чём писал долгие годы, но это не так. И давайте разберемся почему.

Начну с простого примера. Сейчас все увлечены созданием бизнес-моделей. "Канва" Остервальдера не выходит из ленты Facebook – ей все учат, её все используют, концепция понятна, проста и ясна. Радость от появления подобных вещей, простых и наглядных, умноженная на модную концепцию бережливого стартапа и дополненная еще парой инструментов типа "минимально жизнеспособного продукта", customer journey, воронки продаж и дизайном ценностного предложения – создаёт понятное и небезпочвенное представление о том, как просто создать новую бизнес–модель и проверить её на практике. Это действительно воодушевляет, потому как еще никогда процесс не был представлен так наглядно. Вспомните Друкера, Роджерса и Кристенсена, Чиксентмихайи и Канемана – да в одних только уровнях человеческой рациональности запутаться можно (не говоря уже о ложности разделения "эмоцио-рацио"). Т.е. если раньше надо было копать вглубь, то после беспрецедентного, на мой взгляд, упрощения – вам все карты в руки, изобретайте. Толчок, безусловно, дал тот самый lean startup и простой шаблон его примения в виде business model canvas. Но произошло ли за 6-7 лет что-то, что изменило облик бизнеса? Стали ли начинающие компании успешнее чем были раньше? Несмотря на волну популяризации и упрощения процесса придумывания совершенно новых бизнес идей (и даже упрощение их реализации) – картина не изменилась. Поправьте меня, если это не так.

Совершенно понятно, что новые концепции, стабильно появляющиеся на рынке и декларирующие своей целью помочь создать бизнес – помогают создать бизнес своим создателем и армии тренеров и консультантов, которые являются, фактически, реселлерами подобных продуктов. Это стратегия win-win, которую можно хорошо наблюдать на примере двух вышеупомянутых книг: это продукты, которые легко продавать и которые вызывают цепную реакцию: прочитал, рассказал, сформировал новый пул читателей, которые так же становятся пересказчиками. И здесь очень важен, например, визуальный подход – возьмите шаблон бизнес-модели и ваша презентация, мастер-класс или семинар готовы. Возьмите воронку продаж и получите наглядный слайд. Возьмите customer journey и получите огромное поле для творчества. Визуализация, куда ни глянь. Но это не рынок новых бизнесов. Это рынок образования, который бурно развивается за счет подобных вещей. А что с бизнесом?

После таких красивых картинок и наглядных инструментов в большинстве случаев у свежеиспеченных предпринимателей возникает желание, даже не так, непреодолимая тяга к инновационной деятельности. А еще примеры Uber, AirB&B, Facebook (в лучшем случае) или каких-нибудь бурнорастущих франшиз (в худшем) – мотивируют как никогда. Добавляя к ним истории успеха из интернет-изданий (а каждое издание должно обязательно регулярно публиковать такие истории) мы получаем простую формулу: или ты создаешь свою бизнес–модель, или ты лох и никудышный энтерпренёр. И вот на этом все и сыпятся.

Проблема в том, что успешные новые продукты появляются не у тех, кто решил посмотреть на рынок под другим углом, а у тех кто решил сделать старый, понятный и привычный продукт чуточку лучше. За примерами ходить не надо - Apple и Leica вполне подойдут. А теперь самое важное:

Безусловно, продукт, предлагающий удовлетворить потребность совершенно новым способом – это круто. Но только если этот способ плод работы компании или бизнесмена с безупречной репутацией. "Безупречной" в данном случае можно трактовать как достаточной для того, чтобы люди поверили в крутизну продукта. А дальше за дело берется маркетинговая машина – т.е. требуется ресурс. А откуда его взять малому предпринимателю? Есть вариант "Б" – продаться кому-то большому, кто вложит в инновационный продукт репутацию и ресурсы и доведет до ума ваш mvp. Но шанс приблизительно такой же, как разбогатеть на Forex. Т.е. он есть, но он ничтожно мал.

Именно поэтому для начинающего бизнеса важнее не создавать какой-то принципиально новый способ удовлетворения потребности, а стараться улучшать старый, хорошо известный, массовый. Т.е. если вы открываете ресторан и видите явный тренд в "бургерных", не надо идти впику этому тренду и открывать "вок". Надо сделать бургер лучше, чем у присутствующих на рынке. А об уникальности думать тогда, когда сформируются резервы, ресурсы и репутация. Тогда уже, собрав "в кулак" весь свой опыт и новые знания, можно ударить по рынку, формируя совершенно новую ценность или опыт потребления.

Но подобный подход кажется каким-то вторичным. Зачем копировать, когда можно сделать так много нового. Это резонно, понятно, логично. А теперь еще и просто. Но с другой стороны, говоря о неведомой вам теме, это и рискованно. Подобный форсированный рост, где с возникающими проблемами мы боремся по мере их появления, а не продумываем заранее – иллюзорен. Это проблема mvp, о которой я уже достаточно написал в этом блоге. Но это и проблема самой предпринимательской логики. Очень хочется найти свой голубой океан, пустую нишу и занять её всю, целиком, собой. Но можно это сделать правильно и полноценно только тогда, когда ты очень хорошо ориентируешься в океане красном. Ну или хотя бы можешь его разглядеть. А для этого надо в нём работать – и к тому же долго.


Уникальность приходит с опытом. А опыт приходит с работой.

Внутренние враги малого бизнеса

Одна из самых тяжелых ситуаций на рынке сейчас у малого бизнеса. Это факт. Проблема только в том, что она никогда не была легкой. Кризис это, стагнация или бурный рост – всё равно малый бизнес и индивидуальные предприниматели только и занимаются тем, что сводят концы с концами и ищут дополнительные возможности заработать. Даже учатся этому постоянно, посещая лекции, конференции и семинары. Даже внедряют... и продолжают сводить концы с концами.

Почему так происходит – написана сотня статей, десятки книг, рассказана тысяча историй. Но мир таков, что пока ты не попробуешь на себе, не сделаешь никаких выводов. Не научишься. А если и сделаешь выводы и даже научишься – есть очень большой шанс того, что выводы будут неправильными, а знания – ложными. Точнее, субъективными и оценочными. Ведь в каждой из историй провала можно услышать рассказ о поставщиках, налогах, проверках, ужасных покупателях, правительстве, экономике, мировой закулисе... Обо всём, кроме "ты–знаешь–я–сам–виноват".

Но уже прошедшие через малый бизнес – это лишь одни. Есть еще и другие. Те, кто методично совершают ошибку за ошибкой. Повторяя раз за разом одно и тоже действие, приведшее к провалу в прошлом, но с надеждой на то, что в будущем они приведёт к успеху. Так "случайно успешные" становятся "бывшими". И таких – 9 из 10.

Мы знаем, что путь к успеху состоит из ошибок. Но вот в чём сложность – успех, это не результат повторения ошибочных действий. Успех – это результат проб и ошибок, которые всё время разные. Не повторяя свои старые ошибки, а допуская каждый раз разные компании и люди добиваются успеха. Я не знаю ни одной успешной истории, которая бы начиналась и бодро продолжалась всё время. Взлёт, стагнация, провал, поиски себя, сокращения темпов роста, осознание рутинности, поиск целей и последовательное, поэтапное и плавное развитие – эти этапы переживает каждый предприниматель. И каждый раз меняя, экспериментируя, допуская ошибки, которых раньше никогда не совершал.

К сожалению, даже этот подход толкуется чаще всего превратно. Раз я не достиг успехов в продажи джинсов, начну торговать обувью. А еще лучше, добавлю к ним ремни, перчатки, часы и средства для мытья посуды – уж что-то наверняка "выстрелит". Только вот "выстрелит" – это через пять лет, а деньги нужны прямо сейчас. Или, если деньги уже появились, тем роста нужно сохранять такой же. Падают со 120% в год до 30% – всё, пора слезать с темы... Но про нетерпеливость и я, и многие другие уже писали. И именно это – самая типичная ошибка.

Я не знаю ни одной успешной компании (под успехом я понимаю стабильное состояние, собственный рынок и гармоничный рост), где скорость принятия решений стало основой успеха. Важно принимать правильные, а не быстрые решения. Даже на супер-быстром рынке IT-продуктов "первые" и "быстрые" получают пусть и внушающие уважение, но случайные доходы. Но если мы говорим о бизнесе, то мы говорим о системности, о постоянстве. То, чего не присутствует в стартапах, зато с запасом у тех, кто их покупает. Но у индивидуального предпринимателя с парой магазинов нет такой перспективы – его не купят. Потому как покупают не компанию, а рынок, клиентов. А если в вашу фирму можно обратиться за всем сразу (т.е. непонятно за чем), то где взять предмет торга – защищенную от других рыночную позицию и покупателей, которые предпочитают ваш продукт любому другому – т.е. имеют привычку потреблять вас?

И разве в этом есть вина контролирующих органов или макроэкономических потрясений? Нет. Случайный успех крайне высоко поднимает самооценку, а осознание того, что ты создал "действующий бизнес" – многих делает экспертами в области бизнес-логики и маркетинга. Но это далеко не так. Критерий успешного бизнеса – стабильность его доходов и... малая чувствительность к изменениям цены. Конечно, речь не идет о потрясениях, который российский бизнес испытал в 14-15 годах, это исключительные случаи. Но время адаптироваться и принять правильные решение – было. Вопрос лишь в том, на сколько они верные.

Мы говорим, что малый бизнес и индивидуальное предпринимательство на грани выживания и находится в постоянной борьбе за выживание. Но проблема в том, что большинство врагов у бизнеса вовсе не внешние, а внутренние. На "внешних" легко списать свои неудачи. Но виноват в них прежде всего тот, кто сидит внутри нас. Хотя это очень тяжело осознать.

Tags:

Визуализация стратегии: как мы это делаем

Если рассматривать наше (агентсткое) положение в общей иерархии консалтинговых компаний и агентств, то мы занимаем промежуточное положение между стратегическими консультантами и функциональными агентствами, занимающимися непосредственно решением задач развития продуктов, дизайна, айдентики, копирайтинга и коммуникаций. Основная задача и компетенции, с моей точки зрения, это облегчить переложение стратегических решений на тактические.

Основной проблемой для компаний, занимающихся разработкой конкурентной стратегии собственными силами или при помощи консультантов, является не сама стратегия, а её реализация. Что не удивительно: в открытых источниках не сложно найти количество стратегий, которые начинают реализовываться – это 7-10%. Т.е. девять из десяти стратегических документов – просто уходят "в стол". Я лично, еще в бытность работы на стороне клиента, присутствовал при похоронах двух отличных стратегий, написанных авторитетными специалистами, у которых еще учиться и учиться. Я был в недоумении, но потихоньку картина начала формироваться. А после изучения других случаев приобрела законченный вид. Проблема, на мой мой взгляд, заключалась в том, что стратегические инструменты успешно используются людьми с развитым абстрактным мышлением, но совершенно непригодны, непонятны и даже опасны – для людей, у которых подобный навык мышления отсутствует. Т.е. у абсолютного большинства. В этом нет ничего обидного или зазорного, просто так сложилось. Именно поэтому многим планы развития на десять или двадцать лет вперед кажутся полным бредом, а любая концепция, просчитанная не на один-два, а на пять-шесть ходов вперед – это "сферический конь в вакууме". Но с другой стороны именно этим людям, тактикам, отводится ключевая роль в реализации стратегии. И что делать, если они её не могут впитать?

Отсюда и родилась идея "перевести" концепцию с абстрактного языка стратегического менеджмента с целью добиться большей глубины проникновения вглубь корпоративной культуры. Я абсолютно уверен, что каждый сотрудник компании должен знать, куда компания движется – только тогда корпоративная культура не съест стратегию на завтрак. Получилось, что подобный перевод задачей своей должен ставить не только донесение до коллектива общего плана действий по изменению компании, но еще и изменение взаимоотношений внутри компании. Как? Через процесс, который я для себя называю "самоосознание" (хотя, возможно, для него есть лучшее определение).

Как это работает.

Представьте себе, что вы являетесь сотрудником организации... ну работаете, и всё. Сколько таких компаний? Сотни тысяч. Вы хорошо делаете своё дело, но занимаетесь рутиной. Сколько сотрудников могут увлеченно говорить о бизнесе своей фирмы, да еще и так, чтобы это было интересно собеседникам? Единицы. А именно это и необходимо для реализации стратегии – понимание её целей и самого стратегического процесса. Проблема в том, как я писал выше, что одни не видят, другие не верят. Значит необходимо что-то предельно конкретное, осязаемое, материальное – что можно легко описать без выхода на абстрактный уровень, оперируя лишь понятными всем образами... т.е. картинками.

Визуализация цели, того к чему мы стремимся, исходя из практических наблюдений обладает практически магическим эффектом. У меня в практике был всего лишь один случай, когда победил скептицизм – "это сложно", "это нельзя", "мы так никогда не сможем" – компания не была готова к изменениям. Но может это было и к лучшему. В остальных случаях визуализация целей оказывает мобилизирующий эффект. Абстрактные вещи обретают совешенно понятные, пусть даже и немного футуристичные очертания. "Нам надо быть вот такими, делать вот такие продукты, тогда мы станем тем, кем хотим" – это правильный результат, к которому прилагается и план действий – ответ на вопрос "как мы достигнем цели". Хотя на самом деле всё наоборот: это к плану действий (стратегии) прилагаются картинки, материализирующие идеи, заложенные в процессе проведения стратегических сессий и конкурентного анализа. Идеальное будущее, к которому хочется стремиться.

Что мы получаем в итоге? Самое важное – сдвиг в корпоративной культуре, изменение "самосознания". Происходит это благодаря тому, что цель компании, повторюсь, становится не набором обещаний, а набором понятных визуальных образов, доступных для восприятия, обсуждения, развития на следующих этапах.

Достижение цели становится желанным внутри коллектива – это самое важное. Именно это помогает двигаться вперед, реализуя стратегию, которую уже никто не съест.

Второй сорт, самый популярный

Я не знаю, виноват ли в этом кризис, но явно в стране набрал (и продолжает набирать обороты) "второй сорт". Маркетинг второго сорта, дизайн второго сорта, отношения второго сорта.Т.е. это не идеальные (высший) и не стремящиеся быть идеальными (первый), а те, кто "не очень", но и расти не стремится, потому как на хлеб с маслом и икрой – хватает. И вот это "не очень" потихоньку становится стандартом. В маркетинге, в общении, в отношениях. Это неприятно, но это тенденция. Потому как догоняющие "второй сорт" (учащиеся у них) оказываются третьим...

Эта проблема растет из другой, куда более сложной, о которой умные люди предупреждали еще 10 лет назад... Причина в том, что вертикально распространяющиеся знания сменили вектор и стали расползаться горизонтально. Зачем нужен заумный учитель, когда сложение и вычитание может объяснить одноклассник – с ним и прожать можно. Обучение в стиле "фан".

Казалось бы, подобный подход может быть компенсирован доступностью знаний – ведь чтобы получить самые последние из них, не обязательно обучаться в вузах. Более того, из-за своей собственной сложной структуры получить актуальные знания и навыки в высшей школе становится сложнее – не хватает гибкости. Бери и учи... Но не берут и не изучают. Потому как лень. Потому как получение знания всегда связано с дискомфортом и внутренней борьбой. Конечно, если это знания высшего сорта. А когда их даёт вам выпускник экспресс-курса без практики и опыта (и без системных знаний тоже), но я об этом уже писал.

А в жизни это выливается в тот самый Обрывочные знания, отсутствие эталонов для сравнения, кривая система мер и неспособность оценить и чужой, и, что страшнее, свой потенциал. Потому как кроме "второго сорта" ничего и не пробовал.

Новый тренд: продаём стратегию вместо брендинга

Брендинг – это просто. Брендинг – это скучно. Брендинг – это старо. Я смотрю на статистику просмотров публикаций, и знаете что получается – "брендинг" – это тема, которая меньше всех вызывает желание прочесть пост или статью. И это совершенно понятно. Ведь еще пять, шесть, десять лет назад слово "брендинг" вызывало ажиотаж, его все хотели. А теперь?

Понятно, что брендинг – это создание дизайна упаковки. Эту трактовку узурпировали и популяризировали агентства, которые сами же теперь от этого и страдают. Ведь процесс, от которого все устали, именно таков – орнаментирование и навешивание "ярлыков", брендов, на обычный продукт в надежде, что потребители заглотят наживку в виде обновленной упаковке, которая существенно улучшает восприятие продукта – делает его более заметным на полке. Открыв красивую коробочку становится понятно, что предвосхищения были напрасными...

В результате мы получили вместо помощников, помогающих сделать выбор, весьма грубые и неуважительно относящиеся к потребителю "бренды" – кричащие о своей уникальности упаковки, пустые внутри, которые раздражают покупателей в магазинах. Я уже много писал об экологичности дизайна и воздействии его на потребителей – посмотрев на текущую полку в магазине – нельзя не озвереть. У потребителей с брендами – назрел серьезный конфликт, основанный на постоянном обмане, на ложных обещаниях, на предвкушении того, чего никогда не случится. И стоит ли удивляться, что как бы агентства ни старались облечь в новейшую креативную форму продукт – фантиками уже наелись. Пора заниматься продуктом.

А здесь начинается самое интересное. Вместо branding agency могло бы появляться product development agency – но это сложно и непонятно. Поэтому собрав в кулачок знания о ценностном предложении из книжек-раскрасок (в лучшем случае), все побежали в стратегию. Почему? Потому как звучит солидно, стоит дорого, продукт непонятен. Ровно тоже самое, что происходило с "брендингом" в начале 2000-х. Т.е. очередной инструмент запудривания мозгов запущен. Хотя самые циничные идут дальше стратегии, называя свой продукт "дизайн–мышлением". Абсолютно пустая книга Тима Брауна подтолкнула неокрепших умом созданий к собственной уникальной позиции: а давайте мы будем оказывать не брендинговые или стратегические услуги, а будем развивать дизайн-мышление. Причём, штатное расписание менять вовсе не надо. Оно осталось еще со времён первых рекламных агентств из 90-х: менеджер, дизайнер и копирайтер. А, еще "стратег". Это тот, кто обладает самым широким запасом терминов из современных бизнес–книг.

Т.е. радикально меняется мир вокруг. Меняются привычки потребителей, сформировалась совершенно новая информационная среда – и только художник-оформитель остался островком стабильности с советских времен: только теперь он называется по-другому. Но продолжает рисовать коробки или писать ТЗ для тех, кто их будет рисовать. Теперь последнее называется "стратегией". Такой вот новый продукт для потребителей, уставших от слова "брендинг". Обязательная надстройка над графическим дизайнером, формирующая дополнительную стоимость. Но ведь мы отталкиваемся от потребностей рынка, не правда ли? Клиенты хотят больше красивых слов и пытаются обезопасить себя, потратив больше, "создав стратегию". Потому как мир усложняется, конкуренция растет, спрос падает. Наступает время перемен, время возможностей... Но на самом деле – ничего не меняется. Агентсткий рынок подхватил новый тренд и оценил влияние кризиса: и сделал очередной модный продукт. Точнее, новую модную упаковку для своего старого продукта – дизайна упаковки.

И всё бы ничего, но как только "стратегия" пошла в массы, сам термин стремительно девальвироваться. Теперь стратегию можно получить и за триста, и за сто, и за пятьдесят, и может уже даже за тридцать тысяч рублей. Т.е. над ней не работают несколько человек полгода, потратив до этого годы на учёбу и вдвое больше на стажировки...

С другой стороны – те, кому действительно интересна и важна стратегия, кто понимает её суть и задачи, те, кто не делает ставку только на форму, а постоянно работает с содержанием – никуда не исчезли. Просто на фоне "стратегического популизма" подобные компании и консультанты всё больше и больше уходят в свой тесный, изолированный от конъюнктурщины мир. И это хорошо – ведь тогда становится легче находить друг друга. Это тоже одно из проявлений ценности знаний.

Немного позитива

За последние пару лет работы в "новой экономической реальности" я наблюдаю не только негативные тенденции, но и те, что несказанно радуют. Я пока не увидел ни одну компанию среди тех, с кем общался, которые изменили свои подходы и начали действовать совершенно по-новому. Но куда более интересен другой тренд: компании начали доставать из запасников самые смелые из своих проектов, задуманных еще ранее. Тогда, в годы всегобщего благосостояния, когда работа сама шла в руки, меняться было очень и очень сложно. Но сейчас, когда количество клиентов стало меньше, многи обернулись и начали смотреть внуть себя. И обнаружили огромное количество идей для развития, не реализованных ранее – было некогда. А сейчас, когда не меняться нельзя – самое время начать их реализовывать. И это очень хорошо.

Такие фирмы, которые кризис ударил по карманам, уже прошли этап "всё пропало" и адаптировались к современным, постоянно ухудшающимся рыночным условиям. Когда надежды рухнули, а восстановление спроса как способ поставить дела в прежнее русло был окончательно отвергнут, открылось второе дыхание: если мы летим вниз, значит рассчитывать на рост спроса в своём сегменте не стоит и, что вполне логично, выход в том, чтобы начать экспансию в другие сегменты. В отдельных случаях отраслевые эксперты могут наоборот, фокусировать своё предложение, убирая "отраслевую шелуху" и лишние звенья цепочки поставок. Но в других – рост за счет новых рынков становится понятной и очевидной стратегией. Это я и наблюдаю. И это радует.

Конечно, есть на рынке компании, которые чувствуют себя хорошо. Релизы роста за счет импортозамещения появляются регулярно, но их тоже надо делить на "добрые" и опасные. Самая большая опасность – в субститутном замещении. Например, когда запрет на ввоз огурцов вызывает бурный спрос на локальные помидоры. Это первый маркер компании, которая может с успехом пройти период стагнации и развалиться сразу после него: спрос, вызванный форс-мажорными факторами, всегда вернётся в равновесное состояние (если к тому времени остатки рыночной экономики еще будут функционировать). Об этом необходимо помнить. И те, кто с радостью переключился на местное, с такой же радостью переключатся обратно, на более дешевое и качественное привозное. Потому как дешевле и лучше сделать локально пока получается далеко не у всех. Но и здесь конкуренция не стоит на месте: питающиеся исключительно духом патриотизма компании быстро исчерпают свой ресурс, потому как "покупка локального" и "следование моде" – два совершенно разных процесса принятия решения. И, слава Богу, спекуляции на имперских амбициях присущи совсем немногим компаниям. По крайней мере из тех, кого я встречал, подобные мотивы вовсе не возбуждают – а вот вопросы безопасности бизнеса и конкурентных барьеров – да. И здесь процесс изменений и перехода от сервисного к производственному фокусу очень радуют.

Во многих отраслях небольшие игроки, далеко не самые известные на рынке, готовят собственный бегкраунд для дальнейшего развития. Такое не может позволить себе крупная компания. Поэтому на рынке начинается время подрывных инноваций, и время очень подходящее. Не производители, а потребители постоянно пересматривают свои отношения с производителями и дистрибьютерами. "Иллюзия большого выбора", сформированная полочным предложением, заканчивается – покупатели B2C понимают, что сетевые ритейлеры им предлагают выбрать между одинаково несъедобными продуктами. И ищут альтернативы. Но тоже самое происходит на рынке B2B. Волна "урезания костов" прошедшая почти три года назад серьезно сказалась на многих компаниях: они выжили, но расстались с остатками и без того скромной репутации. А учитывая долгие периоды времени между поставкой решения и реакцией потребителей в этом сегменте – самое интересное только начинается. Мишура, описанная в абзаце выше, начинает опадать и многие бизнесмены и стартаперы, радостно нацепившие будёновки в 2014-м, оказываются, простите, без трусов. Рынок съел, пожевал и выплюнул почти всех. Потому как пока ещё рынок. А значит пользоваться модой и форс-мажором можно, но нельзя забывать о продукте.

И о нём не забывают. На фоне ужасающих результатов оптимизации контраст между "плохим" и "хорошим" продуктами резко увеличился. И это, пожалуй, самый интересный рыночный тренд – подобное разделение. Но вот что действительно радует, что "хороших" оказалось значительно больше, чем я ожидал. Точнее даже не так. Их, на мой взгляд, становится достаточно, чтобы переломить рынок, повернуть его к себе. И если падение не ускорится из-за внерыночных причин, то следующий год станет переломным на многих рынках. Не в плане количественного роста, но в плане качественной его составляющей.

Про группу в VK

Я, честно говоря, долго думал о том, зачем нам нужна площадка в VK. Но в конце концов решился на эксперимент. Обсуждения, дискуссии и ответы на вопросы – это основная задача данной группы.  Получился вот такой текст:

"В большинстве случаев материалы, опубликованные в группе, можно найти в других источниках. В Medium, как на основной площадке для статей и кейсов, в группе Facebook или Instagram.

Здесь мы предлагаем более интерактивное взаимодействие: ответы на вопросы, короткие консультации, подробности взаимодействия, оценка тех или иных проектов и решений, обратная связь – это всё может стать предметом обсуждения.

Мы оставляем за собой право не отвечать на запросы, которые кажутся неуместными или требуют долгого процесса погружения в предмет дискуссии (надеюсь, что вы будете уважительно относиться к нашему времени), но с другой стороны будем стараться отвечать как можно быстрее, подробнее и детальнее. Так же участвовать в дискуссиях может любой участник группы – это однозначно приветствуется. Как и вопросы, адресованные не только нам, но и всем участникам группы.

Дискуссии так же могут стать базой для создания публикаций и прочих материалов на актуальные темы, поэтому мы надеемся на взаимовыгодные отношения: вы даёте нам пищу для размышлений, мы – ответы на вопросы, которые волнуют именно вас."

Поэтому, чтобы не терять вопросы, связанные не с комментариями к материалам – теперь всегда можно задать их в группе Syndicated Brands  в VK.
Как вам такая идея использования ресурса? :-)


Привлечение клиентов как ошибка в фокусе маркетинга

В очередной раз убеждаюсь в том, что у многих компаний на рынке "сбит фокус". Маркетинг, нацеленный на привлечение клиентов, работает очень четко – и заявок, предложений, запросов – вал. Но дальше начинаются проблемы. Каждая заявка – это израсходованный ресурс. Каждая нецелевая заявка – это прямой убыток. Но пока ты это не осознаёшь, чем больше входящий поток, тем лучше.

Мы, например, стремимся делать не более 10 проектов в год. И если из 20 обращений 10 окажутся целевыми, то всем двадцати мы можем уделить достаточно времени, чтобы выяснить взаимный интерес в данном проекте. А если обращений будет сорок? А если сто? Я помню, как после публикации одного из кейсов получил десяток предложений о сотрудничестве в течение недели после публикации его в ЖЖ. В результате девять отсеялись сразу же, как узнали, что стоимость проекта отличается от предполагаемой ими раз в десять. Чей это "косяк"? Конечно же наш. Не дав чёткое представление о работах и их стоимости, не успев познакомить с идеологией, сразу доведя до прямого общения – мы получили в десять раз больше подготовительной работы, чем необходимо.

Мы ситуацию поправили, но много компаний не занимаются подобными вещами. И что происходит в итоге? Они остаются "ни с чем". Неспособность отличить своего клиента от не своего, дополненная расфокусированием коммуникаций приводит к печальному результату: клиент, который должен быть целевым, не находит должного внимания со стороны компании и уходит в другую. А нецелевые клиенты, которых оказывается слишком много, "выедают вам мозг" (подобными жалобами на клиентов пестрит сеть) и уходят, потому как условия работы и порой даже сами работы им не подходят. Нужные клиенты уходят, а не нужные... тоже уходят, но уже после того, как потратили всё ваше время.

Именно поэтому "привлечь" – это самая простая, базовая часть маркетинговой задачи. И её решают достаточно успешно все – от именитых агентств до бизнес–аниматоров. Потому как это "фиксация вишенки" на готовом торте. Даже само понятие "клиент" подразумевает, что это не тот, кто к вам обратился, а тот, кого вы обслужили. Клиентами становятся после подписания акта приёмки передачи или после полной оплаты счета. Так кого же тогда привлекаете вы?

Ведь "создание клиентов" – и есть суть маркетинга да и бизнеса. Но создание клиентов не тождественно привлечению внимания тех, кто, возможно, ими станет.

Выгодно быть честным

Наверное самое удивительное и непривычное в новой жизни – это очень простая модель общественного устройства, созданная и поддерживаемая таким образом, что становится крайне выгодно быть честным. Верить на слово – всегда эффективнее, чем верить бумажке. Ведь сколько лишних телодвижений надо совершить и времени потратить, чтобы получить, доставить и предъявить документ. А когда твоего слова достаточно – можно потратить это время и человеческий ресурс на совершенно другие дела. И так во всём – от налогов до проезда на некоторых видах общественного транспорта.

Конечно, в чём-то утрирую. И, конечно, наверняка и здесь есть место обману. Но есть одно "но". Как только он всплывает – ты выпадаешь из системы. Стоит обману стать явным, и твои шансы на открытие банковского счета, получение разрешений, аренду квартиры, денежные компенсации... даже доступ к услугам типа телефона и интернет – стремительно падают до нуля. Вся система распределения благ становится для тебя недоступной. Жить, конечно, можно. Но уже совсем в ином мире. И расплачиваться за подобные ошибки приходится весьма долго.

Поэтому нет иного способа жить хорошо и счастливо, как жить честно. Это, наверное, самое сложное для понимания среди людей с советским прошлым и российским настоящим. Дикий капитализм в замесе с диким социализмом рождает совершенно иные формы социального взаимодействия, где имеют силу устные договоренности, где никто не просит деньги вперед, где налоги не отбираются и перераспределяются (в том числе и возвращаются назад в виде тех или иных компенсаций). Когда нет смысла нарушать общепринятые правила и принципы, влияющие на твоё же состояние комфорта и уюта – жизнь воспринимается совсем по-другому.

И в этом, наверное, то отличие, которое вряд ли ты осознаешь, пока ты турист или путешественник. Не видно разницы между обществом, которое построено на доверии и тем, где оно практически полностью исключено или является частным случаем отдельных отношений.

Цели - из количественных в качественные

Иногда бывают случаи, когда потенциал рынка и компании кажется исчерпанным и хочется прекратить, уйти, заняться другим, перефокусироваться. Порой это вынужденная мера – твой рынок из-за отраслевой трансформации становится бесперспективным для твоих же возможностей, а занимать на нём узкую нишу не хочется. Но чаще всего такие потребности возникают... от скуки.

Небольшое отступление. Конечно, есть еще один часто встречающийся, но тщательно вуалируемый мотив: лень. Лень довести дело до конца, особенно тогда, когда действительность не совпадает с нашим видением. Лень идти на компромисс, лень получать новые (необходимые) знания и лень... вносить изменения в существующий бизнес-уклад. Чем всё менять, лучше начать заново. Но это хоть и распространенные случаи, их рассматривать мы не будем. Про это сказано достаточно.

Так вот, скука. Именно она движет теми, чей бизнес уже работает и приносит доход, но не приносит удовлетворения. Успешный бизнесмен – это всегда борец. Но не с проблемами, а за идею. (Это важный момент). А что делать, если идея понятна, а план её достижения сработал. Хочется идти дальше. Но куда?

С одной стороны – необходимо искать потенциал в рамках собственного бизнеса. И, могу сказать, найти его возможно в большинстве случаев. Важно лишь захотеть (и пригласить тех, кто поможет, например :-). С другой стороны – на сколько найденные возможности и нереализованные пути удовлетворения потребностей создадут новый "накал страстей" внутри компании?

А что делать тем, чья цель была стать номером один на своём рынке? Процесс достижения этой цели приятен, но сама цель, простите, глупа. Понимание этого приходит лишь тогда, когда она достигнута. Потому как стать номером один оказывается куда проще, чем удержать эту позицию за собой... И начинается борьба с ветряными мельницами. Собственно, так происходит со всем количественными целями. Более того, очень часто они являются маркерами "стратегического лохотрона".

Одержимость целевыми показателями приводит еще и к "оптимизации" бизнеса. Это мы видим постоянно, но уже как потребители. Рыночная экспансия, хорошо заметная по агрессивному поведению и продвижению, в своём продолжении имеет предсказуемое и совершенно понятное падение качества продукта. Механизм очень прост: активный рост, вызванный массированными рекламными кампаниями, падает после прекращения активности, и падает больше, чем заложено в целевых финансовых показателях. Поэтому менеджмент начинает искать пути оптимизации, чтобы дотянуть факты до промежуточных целей. А самое простое – это работа с себестоимостью и постоянными издержками. Которые не могут не отразиться на качестве продукта компании... Нормальная человеческая реакция на поставленную количественную цель – сегодняшние амбиции всегда важнее будущих последствий.

Но если цель поставлена не в цифрах, то ситуация меняется. Качественный подход к формированию целей кажется на первый взгляд очень абстрактным. Собственно, из разряда миссий-философий, которые если вообще не полная туфта, то явно не для нашего размера бизнеса. Но при этом только он является результативным: что для крохотной компании, что для международного гиганта. Как так?

Всё очень просто. Такой подход не позволяет делать свою работу плохо, если его правильно применять. Цель "стать самым доступным производителем на рынке" и "стать самым дешевым" – это совершенно разные цели. Хотя обе качественные. Первая выносит ценность продукта за скобки (хотя бы базовую). Вторая позволяет жертвовать всем, но легко трансформируется в количественную оценку. Если мы стоим 10, а конкурент 8 – значит цель не достигнута. И это искушение, с которым стоит бороться – наличие завуалированных легко измеримых показателей.

Сформулировать для себя качественную цель, а не псевдо-качественную – очень сложно. Потому как одно дело убрать из неё конкретные цифры, а другое – "уложить" в неё свои стремления, желания, амбиции и... пусть даже так, веру. Иными словами, для того, чтобы сформулировать качественную цель, необходимо иметь очень четкую картинку собственного будущего – а подобная задача приводит в ужас даже большинство тех, кто сам предлагает стратегические услуги. Это напрямую связано с сложностями абстрактного мышления – в этом нет ничего "бедового" или непрофессионального.

Но когда качественная цель поставлена – скука уходит. Правда никуда не исчезает лень, но о ней мы говорить не будем. Это про другое :-)

А вот как трансформировать цели количественные в цели качественные – это может стать предметом дискуссии. И здесь, и в Fb.

Tags:

Диджитал-продукты 2.0. Пора думать о них.

Современные (!) диджитал-продукты – это далеко не то, что себе представляют многие product designers. Как я уже писал недавно, мир приходит к пониманию, что для потребителей и успешности бизнес–модели важны не цифровые технологии, а их синтез, взаимодействие с миром материальным. Это не открытие – эксперименты с формой и технологиями проводили многие дизайнеры на протяжении последних, как минимум десяти лет (с особой активностью). Delirium Home, Dunne & Raby, эксперименты IDEO – должны быть хорошо знакомы тем, кто занимается цифровым дизайном (я писал про них здесь и здесь). Но нож в спину UX/UI дизайнеров еще не воткнут, хоть и цифровой less is more уже маячит на горизонте. Закатывающий глаза Джонатан Айв рассказывает о том, как индикаторы новых компьютеров Apple растворяются в структуре материала – если он не нужен, зачит он не виден.

Но вот в чем фишка. "Диджитализация" – означает избавление от материального. Настоящий "цифровой банк будущего"? Не верьте! Цифровым будет тот банк, в котором... нет ни одного сотрудника. Цифровой интерфейс управления зубной щеткой? Огромное количество диджитал-дизайнеров трудятся над интерфейсами мобильных проиложений для фенов и кондиционеров, духовок и посудомоечных машин... Но продукты, к которым они разрабатывают интерфейсы – вовсе не диджитализированы. Мобильное приложение в большинстве случаев – это громоздкая и совершенно лишняя надстройка над обычным, аналоговым интерфейсом, да еще и глючная.

Суть "правильного" диджитал в том, что big data и цифровые технологии, связанные воедино с инфраструктурой и средой сенсорами и еще черт значет чем, избавляют нас от лишних действий, а не заставляют нас тыкать в экран смартфона вместо того, чтобы нажимать на физические кнопки. Это выгодно производителем – нарисовать кнопку сейчас дешевле, чем произвести её даже в пластмассе. Это нравится потребителем – ты чувствуешь себя модным. Но это ни хрена не "диджитал", а его симуляция. Диджитал – это когда ты вообще ничего не делаешь.

Простой пример. Вы пользуетесь мобильным банкингом. Вам приходит квитанция, вы сканируете её приложением, и платежка формируется автоматически. Достаточно теперь просто набрать код  – и платеж отправлен. Диджитал? Нет. Диджитал, это когда квитанция пришла тебе сразу в банковское приложение (электронно), а приложение её оплатило сразу, потому как все вводные укладываются в твой паттерн поведения (счет похож на правду и денег у тебя достаточно). Т.е. когда ты вообще не занимаешься этим вопросом, доверяя его полностью цифровым технологиям.

Суть диджитал – это не приложения или интерфейсы. Суть диджитал – это их отсутствие. Поэтому каждый раз, задумывая очередное приложение или цифровой старт-ап прежде всего надо подумать, а как же можно обойтись с современными технологиями так, чтобы пользователь вообще не задумывался, не настраивал и не управлял... Думаете, это не реально? А на что вам тогда big data, NFC, геолокация и т.п...

Пока вы пытаетесь оспорить этот пост, я подъехал к заправке, вышел из машины, заправился и уехал. Пропустив процесс оплаты полностью. Он произошел без меня... Жаль только, что пока автомобиль не сделал это в моё отсутствие (пока я работаю, например, или сплю). Но это вопрос пары лет :-)

Про корпоративные календари

Согласитесь, нет ничего более глупого, чем украшать собственный офис логотипами каких-то других компаний. Но при этом ни один новогодний подарок не обходится без "фирменного календаря". Конечно, порой они заслуживают внимания, ибо в их создание и производство было вложено столько сил и средств, что диву даёшься – а есть ли у компании еще какие–нибудь дела и расходы, кроме как их создание?

Огромное количество секретарей, маркетологов, рекламистов, креативных директоров, менеджеров среднего и высшего звена – тратят время на создание и согласование подобных работ. Я уж не говорю про дизайнеров (это хотя бы их работа, да). Но что в итоге? Картинка, слоган и общеизвестная информация, которая к тому же есть еще и прямо перед глазами: постоянно в правом верхнем или ниженем углу монитора, в смартфоне, ежедневнике (тоже фирменном)... В общем, узнать какое сегодня число и день недели – не составляет труда. Конечно, иногда удобнее пользоваться большим бумажным полотном на стене... Только что мешает напечатать его себе, а не "в подарок"?

Ведь скольких проблем можно избежать, если делать календари не для знакомых бухгалтеров из компаний–контрагентов (которые к тому же уйдут домой/на дачу/просто в мусорку), а для себя. И делать инструмент, а не собственную "декларацию креативности". А на сэкономленные средства можно придумать массу полезных подарков, которыми действительно будут пользоваться. Ведь подарки делают из лучших побуждений, стараясь показать свою заботу и расположение. Правда же?

Тогда почему "корпоративный календарь" – это самое ненавистное из новогоднего?

Показательная история предпринимателя

В прошлом году к нам пришел клиент, который, наверное, может служить образцом для подражания малого бизнеса. Не одержимый, не фанат, но построивший успешную компанию, за 5 лет выросшую до структуры с двумя сотнями представителей по всей территории РФ. Самостоятельно, уйдя с работы и рискнув тем, что есть: вложив свой ум и средство в изобретение, которое необходимо было прежде всего ему самому. Оно помогало решить проблему, о которой мы когда нибудь обязательно расскажем. Но только потом.

Это очень редкий подход к предпринимательству, который в своей основе имеет не "хочу заработать", а "хочу решить проблему, с которой постоянно сталкиваюсь и не нахожу решения". И история очень показательная: поиски готового решения к результату не привели, пришлось делать самостоятельно. Понравилось друзьям, знакомым, знакомым знакомых... а потом уже работа поменялась на предпринимательскую деятельность, и началось развитие. Мы пришли уже в стадии устойчивого развития бизнеса и помогли "подправить фокус" и определиться с будущим развитием. Когда уже было налажено и производство, и сбыт продукции. В процессе такого роста отпадает много маркетинговой шелухи – образовательной, продвиженческой и прочей метафизической... Остаётся лишь желание двигаться вперед и стремление совершенствовать себя и собственные процессы. И лишь только когда они полностью отлажены и могут легко масштабироваться, только тогда переходить к решению следующей задачи. Переходить, а не перескакивать с одной темы на другую, забивая на проблемы с бизнесом, а не решая их.

Если ваша история не такая же? Значит стоит серьёзно подумать, не сделали ли вы ставку, которая никогда не выиграет... Конечно, предысторий создания бизнеса может быть очень много. Но лихие 90-е и "жирные" 2000-е прошли. Дефицит уменьшился как и покупательская способность. А значит выбирать не приходится – либо так, либо риски будут непропорционально велики...


Tags:

Ставки на диджитал или опасные тренды в трансформации бизнеса

В прошлом ноябре я читал лекцию по digical перед студентами Санкт-Петербургского Государственного Экономического Университета. Термин, обозначающий слияние цифрового и физического продуктов ввёл один из мощнейших игроков на рынке стратегического консалтинга, Bain, – и ввёл неспроста.

Совсем недавно у McKinsey вышла статья про трансформацию компаний, где сравнивались рынки доставки еды: "старый" (которому, о боже, чуть более 15 лет) и "новый". Оба предлагают сервис по выбору и доставке еды из ресторанов. Первый – типичный агрегатор, перенаправляющий потебителей "за процент" и предлагающий услуги автоматизации. Второй – имеющий собственную логистическую инфраструктуру. Иными словами, собственную службу доставки. И вторые, появившиеся всего несколько лет назад, активно догоняют первых. Почему? Да потому как они удобнее.

Uber уже обзаводится собственным автопарком. AirB&B и Booking скоро начнут строить свои гостиницы, а Amazon из продавца станет производителем. Звучит как фантастика? Но на самом деле нет. Цифровые бизнесы, связанные с обслуживанием, не могут составить конкуренцию сервисам по удовлетворению потребностей. А они у нас, за редким исключением, имеют материализацию. А значит и выиграют в борьбе за клиента сервисы интегрированные, а не интерфейсные. За одним исключением – если они не создадут дополнительную ценность, сопоставимую с материализованной.

Каким бы прекрасным не был сервис заказа такси, пусть даже UBER, ему надо развиваться. Не так, как принято в отрасли, но инвестиционный климат таков, что не показывая бурного роста, ты перестанешь быть любимчиком инвесторов. А что делать приложению? Куда расти? В смежный отрасли – вполне возможно. Курьерская доставка может быть переложена на подобные диджитал, продукты. А услуги почты? И дальше мы приходим либо к лицензированию, либо к более глубокой автоматизации. UBER без водителей – это будущее. Покупаешь машину с автопилотом и шериш её с подобным сервисом, когда она свободна. Если захочешь. А в итоге удачные цифровые стартапы просто вынуждены развиртуализироваться в поиске дополнительных ценностей, оптимизации затрат и расширении рыночных долей. Потому как всё остальное в ближайшем времени станет абсолютно бесплатным.

Мода проходит, рынки выравниваются и цифровой крен, давший возможность для спекулятивного роста, постепенно сходит на "нет". Цифровые технологии дешевеют и перестают быть конкурентным преимуществом – это хорошо понимают окружающие. Простые и понятные, доступные диджитал-продукт сначала взрывают рынки, а потом просто освобождают их. Сколько еще недавно платных опций стало бесплатными, условно–бесплатными или freemium? Еще недавно мы платили по 7 000 долларов за пакеты Adobe, по 20 долларов за CD-диск и по сотне с лишним за новую операционную систему. А что сейчас? И этот процесс не остановится – он будет затрагивать одну отрасль за другой, делая IT-решения не доминантой и основой капитализации, а сервисным аттачментом к физическому продукту. Да, абсолютно переосмысленному, но материальному.

Для многих это пока кажется фантазией, но не надо вдваваться в аналитику и погружаться в тренды. Достаточно для себя очертить список полностью цифровых продуктов, которыми вы пользуетесь и посмотреть на те, которые просто помогают (или упрощают) доступ к материальным благам и сервисам.... Это не тренды, это здравый смысл.
Tags:

Кейс Precision Fidelity - отличие разработки "ДНК бренда" от работ по брендингу

Процесс создания «ДНК бренда» существенно отличается от процесса брендинга, под которым чаще всего подразумевается создание фирменного стиля или упаковки. Отличие в том, что подобные решения не подвергаются дальнейшей ревизии или ребрендингу: меняться могут логотипы и знаки, но узнаваемый образ, суть, остаётся с вашим продуктом и брендом навсегда. В этом и сила brand DNA и, одновременно, сложность создания гармоничного решения.


Read more...Collapse )

Как мы работаем: процессы и ожидаемые результаты.

Необходимо ваше субъективное, предвзятое, но лучше всего обоснованное мнение. Для первого сайта Syndicated Brands мы расписали всю нашу работу, уложив процессы в семь этапов и создав к каждому из них дескриптор с подробным указанием. Для второй версии сайта мы решили существенно упростить данный блок. Несмотря на единую последовательность работ, содержание их сильно отличается друг от друга. Поэтому и новые описания – короче, проще, понятнее. И, хочется верить, логичнее. Но мне очень важно мнение читателей – на сколько наглядно и доступно расписан и процесс и ожидаемый результат. Буду принимать во внимание все ответы.

Прочитать и оценить...Collapse )

Памятка начинающему предпринимателю: десять простых правил

Только не российских, а финских. Так учат становиться предпринимателями наши северные соседи. С моими комментариями. Есть над чем подумать:



1) Вы должны знать ту отрасль, в которой собираетесь создать предприятие. Не забывайте отслеживать происходящие в ней изменения.

Что-то? Зачем? Бери и делай. Увидел пустую нишу и возможность, освой её первым. Иначе твоё место займут другие.

2) Предпринимательству следует учиться. Курсы для предпринимателей проводят государственные службы. Пользуйтесь также бесплатными услугами консультаций для предпринимателей.

С этим пунктом всё впорядке. Есть "Бизнес-Молодость", школа "Вверх" и всякие бизнес-карусели, есть бизнес-гуру, которые чему-то учат. Не государство, конечно. Но консультацию всегда получить можно. Только платно.

3) Предприятие может работать только с таким продуктом, для которого имеются достаточные рынки.

Создавать новые рынки – это прекрасно. Но что такое "новый рынок"? Это новый способ удовлетворения существующей потребности. Ключевое слово "новый способ", а не "новая потребность". На этом месте можно поставить точку в большинстве старт-апов и предпринимательских инициатив. Искать неудовлетворенную потребность маленькой компании очень сложно. А вот найти способ удовлетворить её по-другому – проще. Почему? Потому как "неудовлетворенную потребность" у вас вероятнее всего отберут большие, а "новый способ" скорее всего не смогут, им надо будет пересматривать свою бизнес-модель. Стоит ли это делать ради маленького кусочка рынка?

4) Хорошая репутация очень важна для предприятия. Заботьтесь об имидже.

Именно поэтому советы по максимизации чека, выжимания всего возможного из "точек контакта" и "доп-продаж" – не полезны, а вредны. Репутация важнее сиюминутной выгоды. И выгоднее. Это все понимают, кроме нас.

5) Одного маркетинга недостаточно, Вы должны еще и уметь продавать. Будьте инициативным и пытайтесь отвечать на меняющиеся потребности Ваших клиентов.

Уметь продавать, отвечая на меняющиеся потребности клиентов – это не быть активно-агрессивным, а слушать перед тем как делать.

6) Свою работу всегда выполняйте так, как это было согласовано с клиентом, или еще лучше.

Здесь даже комментировать нечего. Больше чем ожидают. И это не про счёт.

7) Заботьтесь об обязанностях, предусмотренных законодательством. Уплачивайте налоги в установленные сроки, а все заявления в официальные органы подавайте своевременно.

К сожалению, с этим у нас проблемы. Но есть такие страны, где честным быть выгоднее, чем обманывать. Будучи уличенным, ты выпадаешь из общей системы социальных благ. И восстановить репутацию очень сложно. Но не у нас, где платить налоги - порицаемо. Хотя учитывая то, кто, как и на что их тратят... И эта система взаимообмана сверху очень хорошо замазана различным полтитическим дерьмом. Но когда оно сойдет, надо быть готовым и к тому, что обязанности необходимо выполнять в рамках социального договора.

8) Особое внимание уделяйте лучшим клиентам.

А вот это штука, которая зависит от интерпретации. Обратная связка не работает. Остаётся лишь работать над тем, чтобы каждый клиент был лучшим.

9) Постоянно совершенствуйте свою деятельность. Исключайте продукты, продажа которых не является прибыльной. Старайтесь сокращать расходы и увеличивать свою заметность.

Оставьте продукты с высоким потенциалом и низкой маржинальностью крупным компаниям, которые инвестируют в долгосрочные программы. Частный предприниматель всегда сможет найти свою нишу, где есть специфические запросы, высокая ценность и достаточно большая для маленькой компании рыночная ниша.

10) Заботьтесь о своем благополучии. Являясь предпринимателем, Вы сами можете организовать для себя трудовое здравоохранение. Ведомство народных пенсий компенсиует предпринимателю необходимые и умеренные расходы по трудовому здравоохранению.

Да, забота о здоровье – это важная составляющая предпринимательской деятельности. Правильный предприниматель работает головой. И работа это вряд ли длится более 6-ти часов в день.

Tags: