The last call. Последние вопросы и ответы.

ИТАК:

Facebook, где теперь постоянно размещаются свежие посты (жж-заменитель) :https://www.facebook.com/sergeyslavinsky
Medium, где размещаются статьи с регулярностью 1-2 в месяц: https://medium.com/@sergeyslavinsky
Канал в Telegram (пока не регулярно, тестирую): https://t.me/slvnsk
Tвиттер (зеркало Medium): https://twitter.com/slavinsky
Ну и, конечно, ресурсы компании: http://syndicatedbrands.com, страница компании в Facebook.
Магазин с курсом для малого бизнеса... про него я уже писал. Это все в личку.
Остальные площадки пока точно не планируются, но всегда рад присоединившимся.


ЖЖ будет пока висеть, но активности в нём пока я не планирую. Вероятнее всего, самое полезное из материалов соберется на другой площадке. Но пока я здесь, готов ответить на ваши вопросы. Если будут.

Не те потребители бренда. Про HR-брендинг.

Традиционно мы считаем аудиторией, с которой коммуницирует бизнес – это покупатели. Популярная концепция конкурентных сил немного расширяет наши представления и позволяет чуть грамотнее расставить приоритеты. Но вот что любопытно – крайне мало где уделяется внимание такому ресурсу, как персонал. Конечно, как необходимы ресурс его рассматривают многие, но вот в чём проблема. В привлечении.

Что же привлекает сотрудников в компанию? Если мы говорим о квалифицированном персонале, компетентах, отраслевых экспертах – то единственное, что влияет на их решение – это схожесть в ценностях, разделение культуры компании и её идеологии. Философия, видение, миссия и набор ценностей – это ровно такие же мотиваторы для потребителя "внутреннего", как и для "внешнего".

Именно собственная, особая, субъективная точка зрения на собственную работу (собственное дело) позволяет найти единомышленников, беззастенчиво разделяющих подход. И именно по ним, кстати, видна и его зрелость. Вызывая социальное одобрение у тех, на кого вы ровняетесь, вы вовлекаете к себе тех, кто стремится к большему. Вызывая восхищение у неофитов – вы помогаете им стремиться следовать своему примеру, своему образу жизни. Это справедливо и в жизни, и в бизнесе.

Тема HR-брендинга уже давно и много муссируется. Но создание привлекательного HR-образа идет чаще всего через весьма спорную аргументацию: быстрый карьерный рост, социальный пакет, стабильная зарплата выше, чем в отрасли. Мало конкретики, но много базовых вещей, способных удовлетворить чувство голода у свежеиспеченных специалистов. Но материальная атрибутика – не является основной "брендинга человеческих ресурсов". Это скорее ценовая конкуренция, сбытовой маркетинг и холодные/горячие продажи специалистов.

Хотите построить настоящий HR-бренд? Стройте его через идеологию, через фанатов своего дела. И прекрасным маркером удачного проекта будет не вал резюме на каждую вакансию и право выбора специалистов, а предложения бесплатной работы. Работы ради идеи, а не за деньги. Звучит фантастично? Да нет, это задача решаемая. А вот готовность оплатить собственную работу ради возможности работать в одной команде – это уже задача более сложная. Какой привлекательностью должен обладать бренд работодателя, чтобы потенциальные сотрудники платили за право быть рассмотренными или принятыми на работу. Конечно, "платили" фигурально.

Вот такая задача, а не абстрактное "привлечение лучших специалистов с рынка" – должна быть интересной для специалиста по HR-брендингу. Ведь привлекая лишь базовыми условиями (зарплата + соцпакет), вы его не удержите. Давая дополнительную ценность в виде опциона – удержите, но не на долго. Поэтому и надо стремиться быть уникальными. А это – возможность для полной самореализации. И чтобы она оказалась не декларативной, а реальной – необходимо, чтобы культуры и идеологии совпали. Тогда вектор самореализации сотрудника будет совпадать с вектором самореализации компании. И это означает лишь одно: постоянно усложняющиеся интересные и развивающие задачи, которые решать в радость.

Не работа, а сплошное удовольствие. Не так ли? Но для этого нужна точка притяжения. Общая, объединяющая бизнес и специалиста идея, а не "отпуск летом".

Tags:

Без ценностей, рынков и продуктов – развитие бизнеса по-новому

Традиционно считается, что ассортиментная политика компании должна развиваться через смежные продуктовые ниши. При этом мы знаем холдинги с портфелем совершенно разносторонних бизнесов: сочетание музыки с железными дорогами и сотовой связи в рамках одной корпорации – это не новость. "Мицуи" или "Вёржин", "Дисней" или Rolls-Royce - примеров достаточно. Но что если мы говорим не об одном корпоративном центре, а об одном магазине, одном бренде, одной компании?

Очень часто можно встретить магазины со странным, на первый взгляд, ассортиментом. Я помню оливковое масло, шоколад ручной работы, парфюм, шерстяные вещи и аксессуары для собак и кошек. В большом, просторном и очень актуальном по дизайну магазине в берлинском Bikini. Там же была еще пара concept space (например, один из первых, издательства Gestalten). Я знаю компанию, которая ловко сочетает в своём ассортименте обувь с бутилированной водой (TOMS). Я уж не говорю о шампунях для людей и лошадей, чья популярность возросла (или вообще появилась?) после дебюта фильма о рекламном креативе (MANE 'N TAIL).

Такие странные штуки, не только продукты, но и ассортиментные линейки, разрывающие скептически настроенного маркетолога на куски, появляются всё чаще и чаще. А суть и смысл крайне просты – это философия, видение, миссия и ценности компании, объединенные в монолитную модель, базирующуюся не на продукте, рынке или потребностях, а на общечеловеческих ценностях и стремлениях. На сопричастности.

Это поразительно, когда рыночное предложение строится на вне рыночном наборе ценностей. Не на предложении ценности для продукта. Не на удовлетворении потребности через продукт, даже не через понимание бизнеса, в котором мы находимся. Ультра-широкий взгляд на вещи (и даже на жизнь), использующий "эффект ореола" – крайне оправдан. В чем же суть?

Если наш бизнес открыт и прозрачен, потребители делают часть работы, а "как и зачем мы (это) делаем?" – это основной посыл ваших коммуникаций (привет, контент-стратегия), становится не важно что мы производим. Становится важным набор субъективных атрибутов, которые мы привносим в каждый продукт собственного производства. Важна идея, которую мы в него вкладываем. Важна цель, к которой мы приближаемся, реализовав продукт. Цель, замечу, которую разделяют наши покупатели.

Яркий тому пример – TOMS – бизнес, созданный для (!!!) благотворительности. Это не компания, перечисляющая часть прибыли в фонды помощи. Это фонд помощи, источником ресурсов которого является бизнес. Модель построена так, что покупая продукт ты делаешь взнос в благотворительный фонд. И каждый продукт привязан к конкретному фонду. А когда тобой движет подобная благая цель, то соседство на прилавке тапок с бутылкой воды – не смущает. Это позиции из одного ассортиментного ряда.

Если в середине прошлого века маркетологи призывали мыслить не продуктом, а бизнесом, отраслью, потребностью (тщетно, между прочим), то сейчас инструментом становятся не экономические величины (спрос и предложение), а личностные характеристики бизнеса как субъекта. Благодаря прозрачности и открытости из-за упрощения взаимодействия, компании вынуждены формировать у себя "человеческие черты". Бизнес очеловечивается, становится антропоморфным. Как бы нас не прельщала его machinery.

Но это всё лирика (есть и такое мнение). Но есть и практическое значение. Формирование репутации теперь под силу не только глобальным корпорациям с их рекламными и пиар- бюджетами. Создавать вокруг себя устойчивые ассоциации может бизнес любого размера. Даже ИП. И показывая свой подход, делясь своими стремлениями и переживаниями – мы и формируем свой образ, который теперь становится куда шире, чем образ специалиста. Это скорее образ человека. Которому можно или нельзя доверять. Который откровенен или умеет искусно замалчивать. Который не боится делать и говорить глупостей. Или который всегда находится в позиции критика... Это совершенно разные модели поведения, которые формируют совершенно разные ассоциативные ряды. И благодаря этому вы получаете возможность пользоваться благосклонностью своей аудитории не ограничиваясь и не фокусируясь лишь на тех рынках, где вы сейчас работаете. И не важно, как много людей разделяют вашу точку зрения – своя аудитория есть везде. Пагубно лишь молчать.

Про свою стратегию

Говорят, невозможно запланировать развитие своего бизнеса на 20 лет вперед. Я считаю, что это не так. И не думаю, что сглажу (я разумно суеверный), если расскажу про свой. Вдруг кому пригодится. А если нет – считайте это рекламой :-)

В 2003-м году я покинул агентство Coruna, безуспешно пытаясь заниматься в нём интернет–маркетингом. Тогда мы пытались интегрировать Интернет в коммуникации брендов, разрабатываемых агентством. Было много любопытных идей, большинство из которых не прижилось. Директор по маркетингу Tinkoff тогда проигнорировал кампанию, сопровождающую открытие баров бренда, он не верил в Интернет. Мясокомбинаты, производители соков... Собственно, вместе с агентством мы смогли реализовать лишь один проект с компанией "Невские Берега". И акция "Отпразднуй настроение", формирующая трафик на сайт, продержалась более десяти лет. Но это было исключение, остальные занимались телевизором и наружкой. Всего-то за десять лет ситуация изменилась радикально, и даже компании Олега Тинькова стали самыми цифровыми из существующих. В общем, с этим агентством общего языка мы не нашли, хотя я обзавелся парой друзей, чему очень рад.

Тогда я думал, как развиваться в этом бизнесе дальше, и понял, что прежде всего надо читать, а потом – писать. Читал я быстро, писал с ошибками, но выбора у читателей особо не было – тема брендинга была новая и очень примитивно трактующаяся. Это меня и пугало. Но литературы было издано очень много и я прочитал её переведенную часть всю, разумно предполагая, что наши авторы будут заниматься пересказом. Первый крупный проект начался буквально через пару месяцев. Переписку на e-xecutive с рассуждениями о брендинге прочитал владелец бренда Carlo Pazolini и предложил пообщаться. Так мы вместе создали систему марочной документации, упаковывая франшизу Carlo Pazolini в невиданный до сего времени формат. Это был 2004-й год и даже кусочек 2005-го. Потом были еще несколько крупных компаний: один из лидеров в области спорта, не самый маленький американский автопроизводитель, крупный игрок российского рынка перевозок, девелоперы и даже оператор сотовой связи. Тогда начала выстраиваться дальнейшая стратегия: сначала работать на репутацию, чтобы в дальнейшем репутация работала на тебя.

Сделав эти проекты я понял, что знаний не хватает – и решил их искать на стороне клиента. Начальник отдела бренд-менеджмента, директор по маркетингу, директор по развитию... Я стал разбираться в мясе и пшенице, бройлерах и ритейле...Но в кризис всё закончилось и пришлось закатать рукава и снова браться за консалтинговую работу. Правда, через пару лет оказалось, что вся маркетинговая активность в бизнесе свелась к нулю. Шел 2009-й год. Поэтому пришлось поскрести по сусекам и купить ресторан. Скорее даже кафе. Тем более, что один из последних проектов по сетевому общепиту был оплачен, сдан, но пошёл в стол, хотя я был уверен, что не ошибся. Я действительно не ошибся, что проверил на собственном опыте и рискнув своими деньгами. Это время уже можно застать в ЖЖ. Уже тогда во многом кафе развивалось благодаря читателям.

Незадолго до этого меня пригласили в Лондон, поучаствовать в Design Embassy, где крупнейшие британские дизайн–агентства при помощи UK TI экспортировали услуги дизайна по миру. Это был крайне интересный опыт, после которого в голове стала проявляться картинка Syndicated Brands: агентства, где специалисты из разных стран мира работали в коллаборации над одним проектом для российского рынка в зависимости от специфики. Через четыре года, после совместных консалтинговых проектов, агентство заработало. Никакой особой рекламы – только репутация давала клиентов-читателей. И через пять лет круг замкнулся: обслуживание существующих клиентов может обеспечить агентству постоянную занятость и стабильный годовой доход. Ведь в среднем пересматривать и корректировать результаты работы надо один раз в пять лет. А учитывая, что у большинства есть целый портфель торговых марок, да и многие осваивают новые рынки и осуществляют глобальную экспансию – фронт работ формируется достаточный.

Именно поэтому я начал тему гибридных, "производственно-образовательных" проектов. В плане, сформированном еще десять лет назад, этот шаг предусмотрен как переходный от оказания услуг к образовательному консалтингу и школе. Я считаю, что за 15 лет практике можно в достаточной степени обкатать некоторые маркетинговые концепции и модели, чтобы отсеять те, что плохо применимы на практике или не дают должного результата. С другой стороны, практическая деятельность позволяет собрать достаточное количество материалов, связанных с изучением потребностей бизнеса, но уже без ошибок выборки. Это позволит сформировать достаточный "образовательный набор", цель которого – помочь сформировать основные компетенции для владельцев бизнеса. И на данном этапе, занимаясь практической деятельностью, я планирую (в чём честно признаюсь) убить двух зайцев. Помимо понятной текущей работы, дополнительно начинает решаться задача формирования плана обучения для следующего этапа нашего развития, старт которого запланирован в 2022-м году. Собственно, тогда я планирую трансформировать Syndicated Brands в образовательный проект. И уже с чистой совестью начать читать лекции, проводить семинары и учить других тому, что знаю и что проверил на собственной практике и вместе с клиентами.

Последовательность очень простая: формирование репутации – консалтинг и реальный опыт – образовательный продукт. Такой вот запланирован путь: отсутствующего продукта, через формализованный но индивидуальный и дорогой продукт к легко масштабируемуму, но доступному. Увеличивая аудиторию и снижая стоимость.

Иллюзия контента. Почему ваш контент-маркетинг не работает?

Не секрет, что потенциальные потребители, которые нашли вас в сети самостоятельно – куда более ценные, чем те, кто зашел на ваш сайт или страницу в социальной сети, следуя ссылке рекламного объявления. В особенности – для малого бизнеса, для которого выбор коммуникационных возможностей не слишком широк. Поэтому совершенно логично, что фокус на контенте (он же контент-маркетинг) – это самый эффективный путь приложения усилия по формированию собственного рынка. Если, конечно, вы вообще мыслите категориями рынков и потребностей, а не стремитесь свести всю свою деятельность к тому, чтобы максимально быстро поменять свой продукт на деньги.

В последнем случае контент-маркетинг вам просто противопоказан, здесь необходимы инструменты обманнкетинга или прочая партизанщина. Но если вы видите свою задачу в развитии бизнеса и планируете заниматься им постоянно, вкладывая труд и капитал, то сейчас контент–маркетинг является не столько необходимым, сколько обязательным инструментом, потому как не учитывать влияние социальных сетей невозможно даже в том случае, если вы там не присутствуете и весь ваш бизнес сосредоточен офф-лайн. Потому как ваше отсутствие не означает отсутствия информации о вас. А неконтролируемая и некорректируемая информация о себе – это бомба замедленного действия. Или просто бомба, разрывающая бизнес в одночасье. Почему? Да потому как негативная информация распространяется с более высокой скоростью, чем позитивная. Особенно если отрасль обросла уже потребительскими стереотипами.

Но всегда есть проблема самого контента. "Где взять контент?" – это вопрос, который мучает всех. Всех тех, кто понятия не имеет, как работает их бизнес. Всех, чьи компетенции недостаточны; тех, кто пока не переключился с продаж на маркетинговое мышление. Почему так безапелляционно? Объяснение, на мой взгляд, весьма просто. И содержится в первом абзаце. Вы просто мыслите исключительно продажами своего продукта. А это создаёт опасную рыночную позицию и лишает вас большинства поводов для коммуникаций. Потому как долгие рассказы о вашем продукте никому не интересны. И рассказы о жизни вашего офиса, ваших офисных котиков, гостей офиса, отдыха компании – это совершенно не то что хотят от вас потребители. Да, это создаёт иллюзию контента, но не формирует рабочий инструмент.

Почему? Потому как мы забываем о целях контент–маркетинга. О формировании собственного рынка, формировании пула своих потребителей–приверженцев или тех, кто хочет ими стать со временем. Тратя на контент–маркетинг, наверное 80% времени, я часто получаю письма от тех, кто пока не может, но как только появится возможность, обязательно будет сотрудничать. И большинство сдерживает свои обещания. Вот это я называю эффективным контент–маркетингом. Потому как он формирует потребность. И это не спонтанное желание, на что работает интернет-реклама, а осознанный неспешный выбор.

Как это достигается? Ничего сложного в этом тоже нет. No magic, no miracle. Только полезность. Но как определить, что твой контент приносит пользу? И это не сложно. Если ты, конечно, не мыслишь исключительно продажами собственного продукта здесь и сейчас. Полезность контента определяется исходя из того, что его цель – удовлетворить потребность. А определить потребность нам помогает мышление этой категорией. Не продажей своего продукта, а удовлетворением потребности.

Хрестоматийный пример. Если вы железнодорожный логистический оператор – то вашим продуктом является перемещение грузов при помощи железнодорожных вагонов. И ваши конкуренты – это авиатранспорт, водный транспорт и автотранспорт. Каждый из конкурентов отхватывает у вас часть клиентов. Но если вы начинаете мыслить рынком, то восприятие собственного бизнеса меняется. Вы на рынке перевозок и удовлетворяете потребность в перемещении грузов. А не имеете продукт в виде вагонов.

Такое мышление позволяет диверсифицировать бизнес без риска его расфокусированности и даёт совершенно новый взгляд на свои рыночные возможности и потенциал и, к тому же, создает значительно больше ценности для клиентов. Эта прописная истина известна с начала 60-х (Теодор Левитт, "Маркетинговая миопия"), но бизнес её активно не воспринимает. И до какой-то поры вполне обходился без неё. Собственно, до того момента, пока задача рассказывать о себе не стала обязательной к решению для любой фирмы – от ИП до глобальной корпорации.

И мы возвращаемся к контент–маркетингу. Согласитесь, что две темы для контент-маркетинга ("вагоны" и "перевозки") – имеют совершенно разный потенциал с точки зрения создания контента. Мизерный и огромный, я бы так оценил. Мизерный потенциал стараются заменить креативом, и это удаётся. Вспомните истории столовой, бетонного завода и еще чью-то... в этом и проблема. Креатив срабатывает единственный раз, а после всплеска интереса становится скучен. Контент перестаёт работать. И в этом проблема любого вируса, не только креативного контента – его низкая эффективность объясняется отсутствием полезности с точки зрения потенциальных потребителей. Известность, нагнанная синтетически, очень быстро испаряется. А поддерживать её постоянно могут лишь компании с огромными бюджетами и для продуктов спонтанного спроса. А в остальном – посмеялись и пошли дальше, удовлетворять реальные потребности.

Поэтому выбора нет – необходима тема с огромным потенциалом. А для того, чтобы она еще и приносила пользу бизнесу, работая и на репутацию, и на текущие продажи, и на формирование и защиту рыночной позиции, включая будущий спрос (а это всё может контент–маркетинг) – необходимо прежде всего изменить свой подход к восприятию собственного бизнеса. Который приведет к цепной реакции: поиску собственной идентичности, формированию стратегии или хотя бы планов развития, пониманию собственной аудитории и её потребностей... И тогда общая тема контент–маркетинга сформируется органически, сама собой. И, что самое важно, появится фактически неиссякаемый источник этого самого контента. Полезного и нужного вашим потребителям.

А давайте про ошибки?

Я недавно обещал своему давнему другу написать про факапы, которые случились в прошлом году. По отзывам и финансовым результатам для многих компаний год нельзя назвать провальным. Могло быть и лучше, но и так неплохо. "Неплохо по деньгам, но неприятно по ощущениям" – это тоже часто встречающаяся характеристика ушедшего года по сравнению с предыдущими. Но общая картина – это одно, а конкретные ошибки – совсем другое. И я хочу разобрать свои, а потом послушать про ваши. Если, конечно, хватит смелости и ошибок, чтобы рассказать о них :-)

Можно сказать, что я приверженец старой школы – планирования пятилетками. Первая ушла на формирование репутации при помощи этого блога, вторая на развитие агентства. Так прошло десять лет, вполне по заданным лекалам. Есть еще два этапа (более 20 лет я прогнозы не делал), в первый из которых мы вступаем в 2017-м году. Это, как читатели уже поняли, переход от агентского бизнеса к гибридным продуктам, связанных с обучением через эксперимент. Т.е. от творческих проектов для клиентов мы переходим к новаторским проектам с клиентами. Стадия так же рассчитана на пять лет, и позволяет нам подготовить в дальнейшем образовательный продукт. Вот такая вот простая стратегия, связанная с трехэтапной трансформацией бизнеса в долгосрочной перспективе.

Но при этом накопившиеся за последние пять лет проекты в портфолио вызывали периодически желание заявить о себе. Т.е. форсировать репутационные процессы, так скажем. И это было ошибкой, которая в прошлом году сожрала достаточно большое количество ресурсов, учитывая то, что размер бизнеса остаётся прежним: не микро–, а нано-формат :)

На самом деле это традиционная ошибка, из-за которой 95% новых продуктов становятся провальными. Причина её прекрасно известна и сформулирована еще Теодором Левиттом лет так 60 назад. Это проблема большинства компаний, выпускающих на рынок продукт в том, что они мыслят продажами, а не удовлетворением потребности. Агентства продают свои услуги, но их мало интересуют проблемы клиентов. Это хорошо известно. Поэтому данный рынок не вылезает из тендеров и конкурсов. Типичная, хорошо изученная, очевидная проблема (и ошибка), приводящая к неустойчивому положению бизнеса, особенно сейчас. И я, собственно, туда и влез.

Ошибкой было отказаться от своего подхода в пользу традиционного сегмента – продвигать не собственные взгляды на решение бизнес–проблем, а портфолио, результаты работ. На его создание было потрачено много времени и денег и в результате агентство стало восприниматься "как все". Создатели красивых картинок и упаковок, добавляющие фантик в виде брендинга или, что моднее, стратегии. Тем более, что описание всего комплекса проделанных работ в кейсе указать невозможно в силу того, что самый поверхностный конкурентный анализ сможет быстро восстановить логику дальнейших изменений. И это только там, где нет NDA. А чем глубже мы закапываемся, тем чаще встречается это соглашение о неразглашении. Но не в нём суть.

Кейсы – это один из самых мощных инструментов продаж. И я всё-таки не удержался и скатился в "мышление продажами": в мысли об обмене продукта на деньги и выстраивания всех коммуникаций вокруг этого. И, неудивительно, что все эти расходы оказались напрасными. Существующим клиентам они были не особо интересными, а новых не привлекли. Можно было бы сделать вывод, что кейсы плохи, и это было бы вполне самокритично. Но я не из таких :-) Шутка, конечно. Ведь параллельный процесс коммуникации через контент не прекращался и новые клиенты приходили. Вот только говорили мы не о кейсах, как о мотиваторах к обращению и RTB, а о публикациях.

В общем, я считаю этот эксперимент с попыткой сменить модель коммуникации – неудавшимся. И мы, сделав шаг в сторону, возвращаемся от тех, кто смотрит, к тем, кто читает. Собственно, я рассматриваю эту ошибку, обошедшуюся, наверное, в миллион рублей, как подтверждение актуальности ранее выбранного курса. Поэтому мы будем продолжать, как и задумали. Концентрироваться не на конкретном продукте, а на актуальных вопросах, которые беспокоят развивающийся бизнес. Как и писал ранее – на помощи в раскрытии творческого и рыночного потенциала, помогая создать очевидные цели и понять, как трансформировать бизнес в будущем. Тем, что было задекларировано еще пять лет назад, в марте 2012-го. Только теперь мы заменяем, как я уже писал выше, творческий процесс новаторским – помогая экспериментировать с продуктами и брендами через синтез теории и практики.

Возможно, что подобную вышеописанной ошибку и стоило совершить. А какие стоящие ошибки совершили вы? Как они сказались или скажутся на будущем?

Российский бизнес у разбитого корыта

Сейчас очень много процессов в бизнесе подвергается ревизии. Это связано, безусловно, с глобальными экономическими изменениями, меняющими подход к созданию продуктов, но движущей силой на российском рынке стала нынешняя стагнация и плавное сокращение спроса. Именно они заставляют переосмыслять многих собственную рыночную позицию и социальную функцию своего бизнеса – т.е. менять своё ценностное предложение и наращивать компетенции.

Начнем с того, что большинство компетенции современного российского бизнеса сосредоточены в области "произвести" и "продать". Не важно, что у вас за бизнес: печете ли вы хлеб или строите дома. Основным достижением компании считается высокотехнологичная площадка, которая может обслуживать потребности ваших клиентов. Шесть сигм, кайдзен, бережливое производство – эти популярные концепции имеют под собой производственный базис, которые компании с удовольствием развивают, расширяя собственные познания в процессе производства. Ну и, конечно, наращивая свои компетенции в механике продаж.

При этом, фокусируясь на решении вопроса "как", бизнес традиционно отдаёт на аутсорс выполнение иных задач: от разработки логотипа и сайта до коммуникаций с потребителями. Не говоря уже о разработки стратегии, концепции позиционирования и новых продуктов. Что вызывает рост предложения со стороны агентского бизнеса – рост предложения стратегических услуг (в основном в их неправильном толковании) приобретает лавинообразный характер. Этому помогает и популяризация упрощенных подходов к самому стратегическому процессу, к процессу NPD и коммуникаций. Это логично, не чувствуешь собственной компетенции – обращайся к тем, кто сделает всё правильно.

Но в расчёт не берется один очень важный момент.

Вся эта система делегирования творческой и инновационной функций формировалась начиная с конца 19-го века. Даже в России старт рекламного бизнеса был дан в 1878 году, почти 140 лет назад. Но в то время и следующие почти 120 лет основным конкурентным преимуществом компании была сначала просто производственная возможность, потом возможность массового производства, потом возможность экономии от масштаба и технологически–совершенные производственные процессы. Двадцать лет назад ситуация начала меняться в радикально противоположную сторону. "Произвести" – перестало быть сложным. Т.е. производственная возможность перестала быть барьером, защищающим производителя. И так в любой, практически, отрасли. Контрактные производства, производственные площадки и фаблабы развиваются на столько быстро, что перестают быть обязательным атрибутом бизнеса. Sharing-экономика, внимание которой уделяется в прессе исключительно в контексте B2C, работает в сегменте B2B значительно эффективнее. Юберизация производств происходит лавинообразно, а вопросы качества решаются прозрачностью.

Но что это означает для бизнеса? Условно, произвести пирожок совсем скоро станет проще на совершенной фабрике полуфабрикатов со сверхгибкими процессами. Это станет и лучше и дешевле собственной кухни. И речь не о ресторанных полуфабрикатах, а о твоём продукте. С гарантированным качеством. (Пожалуйста, воспользуйтесь абстрактным мышлением)

Что же тогда останется компании? Придумать этот самый пирожок, исходя из понимания потребности собственной аудитории, изучить реакцию на него, оценить качество каналов взаимодействия и продаж и, собственно, доставить его потребителю в том виде, в котором он будет максимально востребован. А это именно та работа, которая сейчас отдаётся бизнесом на аутсорс!

Исследования рынка, коммуникации с потребителем и оценка их эффективности – традиционный хлеб маркетинговых и рекламных агентств. Им отдают общение с потребителем уже больше века. Но парадигма сменилась. Опять те же двадцать лет назад и благодаря тому, что связь с потребителем перестала быть однонаправленной и по запросу бизнеса. Более того, ситуация развивается таким образом, что все продвиженческие механизмы уплывают из рук бизнеса прямиков в руки потребителей. Эксперименты с различным воздействием (от прямой и нативной рекламы до симуляции отзывов и call to action) приводят к тому, что у потребителей вырабатывается иммунитет к подобным механикам. И как только его формирование закончится, бразды правления брендами перейдут к покупателям. С которыми вы не умеете взаимодействовать, потому как всё отдали на аутсорс.

И речь вовсе не о том, чтобы спросить "вам понравилось?" и "будете ли покупать?". Речь идет о куда более сложных вещах – о понимании и предугадывании того, что хотят. О создании собственной аудитории, о защите своего рыночного пространства от конкурентов и о способности идти на шаг впереди них. Для этого надо сформировать собственные навыки: стратегические и исследовательские. Научиться и непредвзято оценивать перспективы, и нелицеприятно обсуждать потребности. Научиться самостоятельно создавать новые продукты и осваивать ниши. Научиться планировать на десять и двадцать лет вперед, действуя не по обстоятельствам, а по заранее обдуманному плану.

Но что происходит? Всё в точности наоборот. Агентства предлагают и разработку стратегии и perfomance marketing (спасибо Михаил Руденко), которые призваны полностью компенсировать отсутствие конкурентных компетенций у производителя. Более того, я регулярно сталкиваюсь с предложениями куда более забавными. "Вы же создаете новые продукты? Так придумайте нам что-нибудь такое, на чём мы бы смогли заработать деньги в следующем году". Т.е. речь порой ведется о делегировании всего.

Вопросы, подобные "что нам (теперь) делать" – это очень серьёзный сигнал. Он означает то, что компания не готова к рыночной конкуренции. Точно так же, делегирование коммуникаций агентствам, занимающимся продвижением, сбором обратной связи и её анализом – а еще и "полностью" – это раздача собственных рынков.

Вы отдаёте чужому бизнесу компетенцию по развитию своего продукта. Вы отдаёте чужому бизнесу управление своей аудиторией потребителей. Тогда что же остаётся у вас? К сожалению, ничего, кроме оборудования, которое морально устаревает сразу, как только было произведено. Это называется "разбитое корыто".

И эту ситуацию надо срочно менять. Если есть желание продолжать работать на рынке, который постоянно сжимается.

Как? Ответ, на мой взгляд, очевиден. С помощью наращивания собственных компетенций. Спихнув с себя самые сложные проблемы бизнеса, проблемы сохранения рынка и развития продукта, вы чувствовали себя хорошо лишь тогда, когда спрос постоянно рос. Это был тот прилив, который поднимал все лодки. Даже вашу. По независящим от вас причинам. Сейчас настал момент истины. И стоит трезво подойти к оценке собственных компетенций, к оценке своего предложения, своих потребителей, своих возможностей. И, вполне вероятно, начать всё с нуля или подвергнуть свой бизнес жесткой ревизии.

Но чтобы это сделать правильно, сначала нужно научиться. Научиться главному: маркетингу и инновациям. Не делегировать решение этих проблем, а научиться решать самостоятельно решать их. Это и есть инвестиции в будущее вашего бизнеса.

Рецепт успеха для консультантов

Так уж повелось, что особенно среди Fb читателей у меня много тех, кто занимается консалтингом. А для консультантов привлечение клиентов – это большая проблема.

Хоть и считается, что разного типа бравады об очередях и баснословных гонорарах помогают найти клиентов, на практике это все полнейшая фикция. Хотя кажется логичным – богатый консультант может быть только у довольных клиентов. Вот только богатство, как правило, крайне молчаливо. А демонстрация атрибутов успешной жизни чаще говорит либо о финансовых проблемах, либо о недостатке ума. И то и другое как-то не вяжется с образом успеха в консалтинге.

Проблема в том, что ни история своего успеха, ни кейсы, не являются действительно интересными для клиентов консалтингового бизнеса. Уж если вы занимаетесь консалтингом в области маркетинга, вы должны это знать: для тех, кто решил привлечь стороннюю помощь для своего проекта важно, чтобы совпадал образ мышления, а не нравились кейсы или просто человек был приятным. Одно другого не исключает. И кейсы и умение общаться – это прекрасное дополнение к образу мышления.

Почему так? Вы же хорошо знаете, что наибольшую опасность при слиянии и поглощении компаний представляют собой не различия в стратегии или подходах к бизнесу, а разница в корпоративной культуре. Если две компании не способны создать общую культуру: синергии не достигнуть.

С консультантами ведь то же самое. Считайте, что консалтинг – это кратковременное слияние. И оно возможно лишь тогда, когда культура компании и консультанта – как минимум способны взаимодействовать. А еще лучше, консалтинг способен к ассимиляции с бизнесом. Такое "смешение племён" является самым плодотворным с практической точки зрения.

Но как понять "культуру консультанта"? А это очень просто. Контент-маркетинг. Статьи. Легко масштабируемый продукт консалтинга, который выделяет вашу компанию на фоне конкурентов. Не услугами. Не навыками владения инструментами. Только мышлением. Только подходы к решению задач, ценности и своя субъективная точка зрения формируют успешного консультанта.

Казалось бы, выступления подходят сюда как ни что другое? Но нет. Клиенты здравомыслящего консалтинга не ходят на конференции и не посещают семинары. Потому как понимают, что нет смысла дважды платить за одну и ту же услугу, как нет смысла платить за газету, состоящую сплошь из рекламных объявлений.

Что же делать? Мой совет очень простой. Писать и не бояться высказывать своё личное мнение. Даже если оно ошибочно. Тогда вас поправят. Но если у вас своего мнения нет, вас просто не заметят. Потому как консультант, не создающий дополнительной ценности похож на актера, который начитывает аудиокнигу. Ок, либо на переводчика. Это тоже бизнес, но куда выгоднее быть автором. Истории успехов именно за ними, потому как именно они создают ценность. Пусть даже умело оперируя существующими и хорошо известными инструментами. Ведь иногда комбинация разных знаний даёт мультипликативный эффект в их полезности. Но здесь ключевое слово "иногда".

Но в любом случае, понимание "как вы думаете" всегда важнее знания "что у вас получилось".

Tags:

Управленческие ошибки малого бизнеса

Последние сорок с лишним лет хорошо известно одно предпринимательское заблуждение, наиболее характерное для малого бизнеса. Начиная с семидесятых в специализированной и массовой прессе регулярно появляются материалы о "пяти ошибках" малого бизнеса или "десяти заблуждениях" малого бизнеса. Простой поисковый запрос выдаст вам неимоверное количество материалов.

За прошедшие сорок лет мир изменился до неузнаваемости, а актуальные ошибки – остались. Их не так и много. Рост продаж как решение всех проблем, прибыль как основной показатель деятельности и ошибочное ценообразование. Даже не касаясь типично маркетинговых проблем, таких как неправильно выбранный рынок, отсутствие конкурентных преимуществ и расфокусированность, только одними управленческими можно с легкостью загубить бизнес, созданный "с нуля".

Почему же малый бизнес не учится, несмотря на условно–бесплатные возможности в освоении самых базовых экономических знаний? Мы много рассуждаем об эмпатии, о предпринимательской способности, о визионерстве. Но редко поднимаем темы, связанные с тем, что важнее смотреть на весь баланс целиком, чем на строчку прибыль. Мы редко говорим о том, что рост продаж не обязательно должен покрывать ваши накладные расходы и вообще рост как самоцель – это самая глупая из возможных целей. Мы редко говорим о том, что неадекватный анализ приводит к расширению продуктовых линеек вместо их сокращения. Мы редко говорим о том, что ценообразование (недостаточная наценка) на столько радикально сказывается на бизнесе, что он обречён даже с блестящей маркетинговой концепцией и ценностным предложением. Я уже не говорю про вопросы недоинвестированности и продукта... и персонала. Но, наверное, самая распространенная управленческая ошибка – это искать новые возможности и ресурсы для роста в ущерб повышения эффективности использования существующих.

С одной стороны – стремление совершенно понятно. Нет желания держать все яйца в одной корзине. Но вопросы диверсификации инвестиционного портфеля (а это именно так звучит на профессиональном языке) и инвестиционных стратегий – это высший управленческий пилотаж. Или удача. Но давайте посмотрим на это не как инвесторы, а как предприниматели с собственным бизнесом. Что мотивирует вкладывать деньги, заработанные своим бизнесом, в чужой? Особенно, если это не прибыль, а оборотные средства? На этот вопрос можно найти ответ. Но что мотивирует вкладывать не собственные деньги, а собственные силы в чужой бизнес, когда есть свой – мне искренне непонятно. Хотя и здесь, наверняка, можно найти убедительную аргументацию.

Но вот другой вопрос – а можно ли рассматривать и ту, и другую альтернативу в случае, когда собственный бизнес работает с такими типичными ошибками, которые описаны выше? Ведь не исправив ситуацию у себя, вы не увидите подобных ошибок у других. Т.е. вы не разложите яйца по двум корзинам, а удвоите собственные риски. И ждать, когда рванёт. А произойдет это обязательно – иначе бы выживаемость среди малого бизнеса была бы выше.

Что же делать? Да начать хотя бы с чтения подобной бессмысленной желтой прессы, на которую "жалко тратить время и деньги". Никто не просит осваивать управленческий учёт и финансовую аналитику, но не представлять, как работает свой бизнес – как минимум опасно. Именно это непонимание и порождает неуверенность, следствие которой мы и наблюдаем в виде желания вывести часть ресурсов за пределы собственного бизнеса.

Незнание порождает страх. А страх формирует самосбывающиеся пророчества.

Tags:

Новые привычки покупателей, убивающие любую коммерцию

Продолжу тему трансформации ритейла, которую начал в прошлом году.

Не секрет, что механизмы покупки внедрили у себя социальные сети. Так же не секрет, что этим активно занимаются издания, ставшие магазинами. Ты видишь картинку, которая тебе нравится и совершаешь покупку в один клик. Где бы ты не находился — в Pinterest, VK, Facbook или Google Картинках. Вроде бы невинная шалость, которая уже и не выглядит технологической фантастикой, но за ней скрывается очень серьезная угроза.
Дело в том, что сейчас происходит переосмысление не просто каналов продаж (про “омни” вы помните), а переосмысление самого процесса покупки и привычки покупать. А это уже смертельно важно.

Что мы делаем сейчас? Мы удовлетворяем свою потребность в три очень чётко разграниченных этапа. Мы ощущаем необходимость (в т.ч. и благодаря коммуникациям), мы совершаем покупку и мы реализуем потребность. Реклама-магазин-опыт. Всё понятно. В центре уравнения стоит ритейл. Онлайн, мобильный или физический — не важно. И именно эта последовательность и порождает доходы ритейлеров. Потому как эти доходы зависят от контроля со стороны рыночного игрока и он может влиять на них при помощи огромного арсенала маркетинговых инструментов. Цены и скидки, промо-акции и программы лояльности, мерчандайзинг и атмосфера всеобщего безумия во время распродаж — всё это контролируется ритейлом. Манипулирование порождает прибыль.

И всё бы было хорошо, если бы это незыблемый трехэтапный процесс не выходил бы из под контроля… Проблема в том, что благодаря современным технологиям традиционный процесс шоппинга потихоньку исчезает из нашей жизни. Приведу простую аналогию — банкинг. Раньше мы получали по почте счет и шли оплачивать его в банк. Потом мы получали счет почтой и оплачивали его онлайн, введя реквизиты или отсканировав штрих–код. Теперь мы можем таким образом настроить свой интернет-банк, чтобы счета, которые поступят туда в электронном виде от поставщиков наших услуг оплачивались в автоматическом режиме (или с подтверждением). Т.е. вся работа исчезла.

Не нравится пример с банками? Вспомните про связь. Двадцать лет назад чтобы позвонить на улице (потребность), надо было найти телефон–автомат (купить услугу) и совершить звонок. Сейчас же удовлетворение потребности “размазано” по нашему дню и не требует временных ресурсов на удовлетворение (поиск возможности).

Подобная ситуация происходит и с ритейлом: доставить продукт, дождаться покупателя, привезти покупателю… Из этого остаётся самая суть — доставка. А что с остальным?

Во-первых, стоит упомянуть о шоппинге автоматическом, с которым экспериментирует Amazon. Его кнопка Tide — прямая аналогия с развивающимся банковским сервисом электронных счетов. А если вспомнить об интернете вещей, то совсем не за горами то время, когда ваша стиральная машина будет сама заказывать порошок. Есть ли в этом хоть какая-то технологическая сложность? Нет. Это уже можно сделать сейчас.

Во-вторых, это шэринг и подписки. Вы боитесь, что ваша стиральная машина закажет не то, не там и слишком дорого? Покупайте подписку в зависимости от объемов ежемесячной стирки и получите машину совершенно бесплатно. Миф? Реальность. Потребность удовлетворена. Но где в ней место ритейлеру?

И это мы еще не говорим о том, что сам процесс шоппинга начинает размазываться. Можно ли точно определить, просматриваем ли мы новые тренды в мебели или покупаем себе новый столик? Нет, это происходит спонтанно. Но если раньше это был хотя бы интернет-магазин, то сейчас технологии позволят совершать покупки даже не из рекламных баннеров, а просматривая новостную ленту или читая статью. Точно так же, не забывая о цифро-физической составляющей, покупки можно будет совершать просто сфотографировав понравившийся объект на телефон.

Будущее? Да, безусловно. Но невероятно близкое. И если ваш горизонт планирования заходит за 2018-й год, о нём уже стоит задуматься. Шоппинг перестаёт быть процессом и занятием, на которое покупателю требуется выделять какой-то дополнительный ресурс.

"И рыба, и удочка" – новый продукт для малого бизнеса. Теперь в деталях.

Тема нового гибридного продукта для малого бизнеса я начал здесь. И, благодаря Федору Рагину, теперь у нас есть очень меткое определение для него - это "и рыба, и удочка". Они же и картина, и гвоздь, и молоток. Не просто концепции позиционирования, новые продукты и бренды, а они же, но с набором инструментария для дальнейшего развития в рамках совместно разработанной идеологии.

Итак, вот что у нас получается:

Шесть основных блоков не включая предварительного этапа постановки самой проектной задачи, когда, собственно, и определяется формат сотрудничества и наличие необходимых для этого общих взглядов. Далее:

Блок 1. Аналитика. Его цель – добиться понимания зачем мы работаем, для кого и какие нас ждут перспективы в будущем и с какие барьеры необходимо преодолеть. Собственно, на этом этапе мы должны понять наш рынок, нашего потребителя и наши возможности.

Блок 2. Концепция. (Наверное, его можно назвать и бизнес-моделированием). Здесь мы создаем параллельно будущий образ и нашего продукта, и нашего бренда. Основная задача – это понять, как выйти на наших покупателей, в какой момент что им рассказать о себе и, конечно же, как правильно предложить им свой продукт.

Блок 3. Образ. Начинается с визуализации и вербализации результатов предыдущего этапа. Эту работу я уже не раз описывал в блоге, но еще раз повторюсь: цель этого этапа – сформировать такое восприятие нашего бизнеса/бренда/продукта, чтобы донести максимально наглядно, быстро и без потерь все те потребительские ценности, которые мы постарались заложить ранее. А это не только картинка, но еще и язык общения.

Блок 4. Дизайн. Его цель – с одной стороны доведение образа до конкретных решений, воплощение в продукте, с другой – это формирование навыка работы с контрагентами: брендинговыми агентствами, дизайн-бюро, интерьерными и промышленными дизайнерами, копирайтерами, маркетологами-фрилансерами. На первый взгляд не слишком важный этап, но часто именно из-за недопонимания важности "следовать генеральной линии" мы имеем одну широко распространенную проблему – расфокусированность предложения и "недоинвестированность" образа (которая меряется не только и не столько в деньгах, как во впечатлениях). К самому дизайну мы подходим максимально широко, определяя его как "дизайн взаимодействия": это и сервисный, и промышленный, и цифровой, и интерьерный и графический дизайн.

Блок 5. Коммуникационная и контент-стратегия. Производная от третьего блока, это разработка концепции взаимодействия и продвижения ваших продуктов. Не только инструментарий и план, но еще и навык работы с контрагентами в области создания рекламных сообщений и разработки рекламных мероприятий. Очень важно решить ту же проблему, что и в блоке 4 – "не расплескать" собранные воедино преимущества и донести их до тех, кто еще не является вашим потребителем. По-возможности, донести максимально эффективно. А для этого надо готовиться заранее.

Блок 6. Это разработка и использование стандартов. То, что мы придумали и начали реализовывать на двух предыдущих этапах добавляется к результатам разработки концепции и формализуется в виде документов. Зачем? Как минимум для того, чтобы каждый раз при принятии решения, связанного как с развитием, так и с оптимизацией бизнеса, опираться на неизменный базис, собственную идеологию. С другой стороны – это информация для новых сотрудников компании, которая помогает им влиться в круг единомышленников. Ну и, конечно же, нельзя забывать о прикладном характере пособий по мерчандайзингу (правильно стоим в магазине, для торговых сил (правильно рассказываем о продукте) и иным гайдам (например, стандарте магазина или офиса).

Эти блоки расчитаны на первые 6-8 месяцев плотного взаимодействия, но являются "стержнем" продукта. Формальный подход помогает пошагово изложить материалы, но в любом случае возможны разумные углубления в те или иные темы в зависимости от специфики деятельности. Внутри каждого блока существуют несколько типов взаимодействия, которые я разделяю таким образом:

– "Работа агентства". Мы выполняем задание и обсуждаем с вами его результаты. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
– "Совместная работа". Мы вместе выполняем задание и приходим к единому мнению (безкомпромиссному), решение фиксируется клиентом
– "Работа клиента". Самостоятельно проделанная работа, ревизию которой осуществляет агентство. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
Так же существуют смешанные типы работ с доминированием либо клиентской, либо агентской работы. Например, создание Customer Journey Map – это работа, где агентство создаёт первую версию, а клиент дополняет её, но финальный вариант защищает агентство. Так же и наоборот, инструментарий для коммуникаций выбирает клиент, дополняет агентство, но окончательную защиту проводит клиент.

Для каждого блока выделяется время на проведение онлайн-консультаций и обучающих мероприятий (собственно, любую совместную или клиентскую работу предваряет бизнес-тренинг и/или комплект материалов для самостоятельного обучения + рекомендации для чтения). В добавление к этому – еженедельная видео/аудио конференция, пока из расчета 2 ак.часа., носящая консультационный характер. Переписка при помощи мессенджеров и e-mail мы ограничиваем только "разумными объемами".

Остальные 4-6 месяцев плановой работы – это взаимодействие на этапе внедрения изменений внутри компании. Оно происходит под присмотром агентства и даже совместными усилиями (если мы говорим, например, о работе с субподрядчиками).

Что в итоге? В результате вы получаете наш стандартный продукт. Но, во-первых, частично сделанный своими руками, что даёт глубокое понимание причинно-следственных связей. А это значит, что шанс довести идею до идеального воплощения - резко возрастает. А во-вторых вы получаете необходимый навык следующее подобное изменение провести самостоятельно. А оно в любом случае потребуется. Но и это еще не всё :-). Наверное, самый главный результат – это хороший вектор постоянного совершенствования собственных знаний в области стратегии и менеджмента, маркетинга и дизайна. Это моя сверх-задача :)

Теперь о главном. Для некоторых, конечно же.

Я уже озвучивал в Fb и сроки и приблизительную стоимость работ (и даже излагал своё видение альтернативных расходов).

Итого, это один год и ежемесячный платеж в размере 1860 евро (около 120 т.р.). Эта цифра, на которую мы должны выйти на следующий год работы. Она вызвала достаточный интерес и сейчас, но я считаю, что бета-версия продукта должна быть с дисконтом. Поэтому для первых клиентов ("первого потока") я готов предложить ощутимую скидку. Остальные детали (в т.ч. риски, связанные с курсовыми разницами) – предмет для обсуждения. Принципы оплаты простые: ежемесячный авансовый платёж, не включая подготовительный этап.



Эффект Nespresso

Вы наверняка знаете что такое Nespresso. Это капсулы для специальных, очень красивых и вполне доступных кофемашин, при помощи которых можно приготовить огромное количество сортов кофе. И продаются они в очень красивых Nespresso boutique. Причём, продаются неспроста. Покупая очередную упаковку любимого "лунго" мы думаем, как же нам удалось отлично сэкономить – в кафе та же чашка кофе обошлась бы значительно дороже. И это факт, с которым сложно поспорить.

Так же сложно поспорить и с другим фактом. С тем, что если разместить капсулы Nespresso на полке супермаркета, где в том числе нормой является указание цены за килограм, продажи сильно бы упали. Или вообще, сама модель оказалась бы под сомнением. Потому как рядом оказался бы молотый кофе, кофе растворимый и кофе в зёрнах. А при цене в районе 70-80 евро за кило это было бы опасное соседство... Он бы выходил в 7-10 раз дороже привычного нам кофе из кофемашины и в 4-5 раз дороже хорошего итальянского кофе.

Соврешенно логично, что отсутствие необходимости покупать сразу много кофе разных сортов, безотходность и компактность - это большие преимущества Nespresso, наравне с дешевизной самого агрегата. Но дают ли они ценность, которая соответствует разнице в цене? Дают, благодаря одному очень простому эффекту исключения из контекста. Т.е. избеганию прямого сравнения с привычными видами кофе. Вплоть от выстраивания альтернативной розничной сети.

Всё понятно - если надо сравнить Nespresso, то мы его сравниваем с чашкой кофе в ресторане. С чем же ещё? И на этом построена вся их рекламная кампания, где вы не увидете просыпающихся дома или заходящих в гости на чашечку кофе. Дом исключён.

Эти приёмы давно известны и описаны и, изначально, у Канемана и уже позже – у Бардена. У них разные названия, но одна и та же суть. Они хорошо известны, понятны... и всё равно они работают.

Вопрос лишь в том, что подобная позиция всегда может быть уязвима. Если у ваших конкурентов появится цель вытеснить вас с рынка, то это всего лишь вопрос грамотных коммуникаций. Но пока такой задачи нет – вы в игре. Достаточно обрисовать разумный круг конкурентов и обосновать, почему вы сравниваете себя именно с ними, а не с простыми и дешевыми альтернативами.

Очень полезно иногда потренировать себя, попробовать смоделировать подобную ситуацию.

Время, подходящее для изменений

Не секрет, кто консультанты призываются в организации тогда, когда компания находится в кризисном состоянии. Это не обязательно экономический спад: кризис может быть связан с попытками трансформации компании, с отсутствующим целеполаганием или видением, с достижением ранее поставленных целей. Тогда цель консультаций с отраслевыми или даже над-отраслевыми экспертами – это преодоление трудностей. Но если мы говорим об обучающем консалтинге или коучинге, то период кризиса в компании – это неподходящий для подобных процессов момент.

Если же мы говорим о развитии потенциала организации и сотрудников, то максимально эффективная отдача от этого процесса появляется лишь когда компания находится в благоприятном рыночном положении. Это не раз проверено практикой, ошибки учтены и выводы сделаны. Когда компания катится под откос или приближается к такому состоянию, бесполезно показывать ей картинки будущего и пытаться перепрофилировать бизнес. Качественные изменения, что я уже не раз повторял, происходят на стадии роста. В самый благоприятный момент для бизнеса, когда он не сфокусирован на исправлении прошлых ошибок.

Возможно, это звучит очень странно, зато честно. Если вы занимаетесь оптимизацией бизнес–процессов и повышаете эффективность работы организации, сокращаете издержки или пытаетесь выйти на новые рынки, решая проблему падения продаж – то время заниматься собственным будущим самое неподходящее. Конечно, во многом это зависит и от отношения к текущему бизнесу и можно найти исключения. И, разумеется, "лучше поздно, чем никогда". Но я говорю о максимальной эффективности подобных работ.

Только когда текущие задачи не отрывают от процесса получения знаний – происходит рост. Именно поэтому многие образовательные программы оказываются такими неэффективными. Это далеко не всегда нежелание "взять" получаемую информацию. Это, скорее, нехватка времени на её анализ и усвоение для дальнейшего применения. И, что парадоксально, чем проще получаемая информация, тем реже доходит до её практического применения (вспомните недавний пост о бизнес-тренингах, возможно ответ именно здесь). Наглядные и очевидные вещи испаряются из головы куда быстрее, особенно под гнётом "текучки".

В этом отношении процессы менторства/наставничества, когда обучающий специалист принимает участие в рабочих процессах компании и обедает вместе с персоналом – конечно спасают ситуацию, но решают ли они главную задачу? Мы опять упираемся в тот факт, что полученные полезные знания и новаторские идеи (пусть так), мгновенно уничтожаются под прессом тактических задач – не остаётся времени на глубокое осмысление и изменение собственного видения. А без него – никуда. Потому как основная задача такого сотрудничества – это изменение мышления: marketing thinking или design thinking, не важно как вы это назовёте. Важно, что вы начнёте оперировать другими категориями, что и сформирует в конечном итоге и ваше уникальное ценностное предложение, и ваш образ, и ваш рынок. Подобная помощь на практике оказывается очень полезной... но опять же, в случае, если компания не находится в глубоком процессном кризисе.

Наверное, я не должен был бы этого писать, особенно на фоне попыток внедрения нового продуктового предложения, ориентированного на бизнес, который в подавляющем своём большинстве находится в "процессной пропасти". Но с точки зрения репутации (моей) – это правильное решение. Продукт, который сейчас мы создаём для малого и среднего бизнеса, на мой взгляд отвечает его потребностям. Но он не будет панацеей и не вытащит компанию из кризисного состояния. Другое дело, что задача подобных продуктов, как и обучающего консалтинга вообще – это не дать попасть бизнесу в такое состояние.

Цифро-физическая синергия и виртуальная реальность как угроза вашему бизнесу

Domino's Pizza – это одна из самых бурно растущих компаний мира (вне IT сегмента), увеличившая свою рыночную капитализацию в 20 раз за 10 лет, которая постоянно ищет пути диджитализации своего бизнеса. Из 800 сотрудников компании в IT заняты четыреста из них. 50% сотрудников компании, управляющей 12 500 заведений – это люди, связанные с диджитал. И это несмотря на то, что основной фокус в своём развитии компания делает на технологии доставки, начиная с омниканальности процесса и заканчивая... собственным автомобилем. Я уж не говорю про цель - pizza reinvention и выход на рынок... Италии. И несмотря на это... 400 человек отдела IT, которые упорно трудятся последние десять лет. И таких примеров много: энергетические компании, производители автомобилей и кухонных приборов, банки, магазины... с 2012-го года заявления о том, что "мы – IT-компания" – сыплются постоянно. Я уже не говорю про чисто цифровые рынки связи, музыки, книг и развлечений. Я не говорю про финтех, который плохо идет вверх скорее из-за инженерной глупости, а не из-за отсутствия спроса. Они уже очевидны и вполне понятны.

Не быть IT-компанией уже просто невозможно! И уже практически невозможно не быть компанией с приставкой "диджитал".

Да, в мире еще не охвачена диджитализацией масса отраслей, причём гигантских. Но ведь помимо "чистого" digital есть еще и digical, который позволяет сделать тот самый reinvent не только для традиционно материальных продуктов, но и для цифровых. Об этом я писал уже в прошлом году, упоминая Digital 2.0 и Digical (digital+physical). В Facebook я собираю примеры подобных трансформаций и технологических слияний. Дополнительный "физический" набор к онлайн-конструктору автомобилей создаёт тактильный контакт между потенциальным покупателем и онлайн-магазином, через который продают новый Ford GT (меж тем почти за 400 000 долларов). Это хороший пример. Но есть еще лучше.

"Расширенная реальность", которую представил в виде очков несколько лет назад Google со своими Google Glass - породило новый термин, обозначающий идиота в подобных очках - Glasshole. Такие продукты, относящиеся к социально-неприемлимым (по крайней мере пока) вполне могут быть применимы в как в работе специалистов. Но не только. Очки виртуальной реальности вместе со спортивными тренажерами создают совершенно новый гибрид, внося в занятия спортом в зале элемент игры. А это, в свою очередь, даёт возможность совершенно по-новому дифференцировать сами фитнесс-услуги.

Не секрет, что этот рынок насыщен, и конкуренция сложна. Я уже не говорю о возможностях для сегментирования и дифференциации. И представьте, какую возможность для подобного разделения аудиторий даст виртуальная реальность? Шутер для одних, RPG для других, SuperMario для остальных. Цифровые технологии могут внести принципиально иную ценность в мир беговых дорожек и качания пресса. Включая командные игры, геймификацию и даже потребительскую лояльность (в особенности – её!)

Совершенно новый мир не мобильных приложений или wearable, того самого Digital 1.0, а мир трехмерный, виртуальный, Digital 2.0. Или это уже Digital 3D? Именно поэтому от забав с девайсами разных размеров на трехмерные объекты и технологии взаимодействия с ними переключают своё внимание софтверные гиганты. Если при помощи смартфона можно отсканировать любой физический объект, а потом поместить его в свою визуализацию - это возможно уже сейчас, то поместить человека в цифровой мир (мне вспомнили сразу "Косильщика лужаек") – не представляет сложности уже сейчас. К Hololens необходимо лишь добавить беговую дорожку с изменяющимся уклоном/наклоном – и вы уже получите совершенно новый продукт, сочетающий удовольствие с пользой.

А ведь будет еще много подобных слияний, вызывающих синергетический эффект. Именно поэтому стратегические консультанты говорят о том, что только половина компаний, существующих сейчас, останется в бизнесе в десятилетней перспективе. Потому как цифровые продукты, бывшие еще пять-десять лет назад самодостаточными в силу своей новизны, начинают подвергаться ревизии. Падение Tripadvisor как несостоятельной концепции интернет-сервиса – тому яркий пример. Не думаю, что мы ограничимся лишь его громкой потерей или тихим упадком. Сам по себе цифровой продукт прекрасен, но возможности сочетания его с материальным продуктом – еще интереснее. А если включить в рассматриваемый альянс еще и технологии дополненной и виртуальной реальности, мы получим взрывную (точнее, "подрывную") смесь, которая может радикально изменить весь опыт потребления в отраслях, где, казалось бы, изменить ничего невозможно.

Ой, всё! Ввожу тэг "диджитал".

Война восприятий и затраты на неё в условиях трансформации малого бизнеса

Ценообразование, пожалуй, самый волнующий из вопросов, связанный как с агентской работой, так и с наймом специалистов. Не секрет, что малый и даже средний бизнес очень редко нанимают квалифицированный персонал в области маркетинга, дизайна и рекламы.

"Зато свой" – это важный, безусловно, аргумент. Человек, который постоянно на месте, человек, которого можно всегда спросить и с которого можно всегда спросить, даёт небольшому бизнесу одну прекрасную возможность – постоянно менять решения. Т.е. не придерживаться единожды разработанного маркетингового стандарта или дизайна (если такое вообще есть), а постоянно "экспериментировать". Именно это качество очень ценят индивидуальные предприниматели и малый бизнес, имеющий в штате и дизайнера, и маркетолога, подчиненных непосредственно владельцу/директору.

Гибкость – вот что важно. Вот что является ощутимым плюсом. Но давайте подумаем, что же такое – эта самая "гибкость". Гибким быть хорошо, когда ты двигаешься к определенной цели или даже просто в определенном направлении. Когда есть стержень, скелет. Именно он обрастает "маркетинговыми мышцами", заставляющими его двигаться. Тогда, между прочим, и условия работы дизайнеров и маркетологов становятся весьма прозрачными, а результат работы – легче оценить. Но что происходит, когда гибкость уже есть, а скелета нет? "Мышцы" превращаются в бесформенную кучу. Это встречается очень часто и это бич малого бизнеса – непостоянство. И подобные штатные единицы его только усиливают.

Но почему? Казалось бы, наличие грамотного маркетолога с большим опытом работы помогает сделать такой скелет (или экзоскелет?). Но здесь включается как раз то самое ценообразование и квалификация. Потому как на рынке труда существуют пороговые разграничения в доходах одних и других маркетологов и дизайнеров. И даже без учета московской и петербургской действительности, их можно вполне нащупать.

Компетенции маркетолога с высокой квалификацией подразумевает стратегические навыки и умение работать с продуктовой составляющей, а не только с исследовательской и коммуникационной. Т.е. не просто трактовать исследования и изменять рекламные кампании в соответствии с ними, но и экстраполировать результаты и оценивать их влияние на будущее состояние рынка и тренды на нём. Если зарплата первого в среднем составляет 50 000 рублей (76 500 руб. для работодателя), то второго сложно будет найти меньше, чем за 90 тысяч рублей (130 000 руб. для работодателя). И это скорее пороговые, а не средние значения.

То же самое и с дизайнерами, где квалификация и востребованность на рынке определяют размер заработной платы. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами фриленсеров, но существенно на результат это не повлияет. Особенно, если мы рассматриваем момент, когда их услуги нужны в большом объеме. В цифрах это 36 000 рублей (55 000 руб. для работодателя) и 75 000 рублей (115 000 рублей для работодателя).

Верхние границы, повторюсь, пороговые - но рассматривать маркетологов и дизайнеров с большим гонораром в рамках малого бизнеса – я не считаю целесообразным. Есть, конечно, и сильно меньшие зарплаты. И сейчас мы поговорим в том числе и об этом.

Я неспроста упомянул агентскую работу в начале. Потому как привлекать агентство для постоянного обслуживания малого бизнеса экономически нецелесообразно – на это есть фрилансеры. Но есть ситуации, когда без специалистов высокой квалификации – не обойтись. Это периоды, когда компании проходят этап изменения. Сейчас, например, это вопрос выживания бизнеса в условиях долгосрочно сокращающегося потребления и схлопывания рынков. А это требует не активизации коммуникаций и продаж, а ревизии бизнес-модели, например, и, что еще важнее, оценке угрожающих бизнесу рисков и барьеров, защищающих компанию. Что ведет к смене как минимум концепции позиционирования и визуального образа. Отсюда и рассмотрение пары "маркетолог-дизайнер", которой обычно и обходятся. Иногда дизайнера меняют на "специалиста по продвижению". Иногда маркетолога заменяют на "специалиста по выстраиванию продаж"... Но это уже крайние случаи, когда компания пытается активно "оживить труп". В моей практике такое было не раз, и через какое-то время всё равно компания приходит к связке "маркетолог-дизайнер". Если, конечно, успевает не растерять по дороге всех покупателей.

Это можно объяснить тем, что на рынке идёт не "конкурентная война" в чистом виде, а "война восприятий", когда бизнес не хочет жертвовать маржинальностью ради конкурентной позиции. Если не вдаваться в подробности, то всем легче перейти с одного литра молока на 925 мл. и заняться причесыванием упаковки и дизайном коммуникаций, чем оставить в пакете один литр и начать говорить именно об этом. Это ситуация, когда обман выгоден всем, как ни парадоксально. Поэтому и очень важным становится не качество самого продукта, а образ, соответствующий ожиданиям потребителей. Именно сейчас, когда потребитель находится в состоянии стресса и ищет легкий решений и простых ответов.

Конечно, эту ситуацию можно назвать дикой и отвратительной, но это и есть "власть рынка". Не надо тупо следовать чужим дурным примерам – это пена, которую сдует после кризиса. Но нельзя не учитывать их влияние на рынок и на собственный продукт. Поэтому если вы привыкли работать честно (в скобках – з/п с учетом всех необходимых к уплате налогов), то акцентировать внимание только на этом сейчас очень сложно. Надо становиться выразительнее.

Именно поэтому, я считаю, работа над посильной трансформацией малого бизнеса сейчас – это работа, в которой не обойтись без маркетолога и дизайнера. Хотя когда это было не так?. Ключевые слова "посильная" и "малого".

Давайте прикинем, во сколько она обходится. Реально, этот процесс затягивается на год. Каким бы малым и "гибким" не был бизнес, меньше года такой проект не длится. Я изначально вообще думал о планке в полтора года, но давайте сделаем допущение: все процессы происходят с типичной скоростью, на принятие решений выделяется разумное количество времени и реализация решений начинается сразу. Итого – полгода на концептуальные разработки и поиск себя (с параллельным тестированием, которое начинает давать результаты сразу), и полгода на полноценное внедрение с исправлением ошибок и коррекцией неточностей.

И вот, приходим к финальным цифрам. Малый бизнес или нет, а они внушительные. Если мы берем пару маркетолог/дизайнер с зарплатами 50/36 (76 500 р. и 55 000 р.), то за год работы мы получаем почти 890 000 рублей (или почти 1 360 000 рублей). При этом, я считаю полный год работы маркетолога, но дизайнер работает на четыре месяца меньше. Ведь надо создать концептуальную часть, на которую отведем этот самый квартал без месяца. Моё убеждение, что затраты ниже – это деньги, которые уйдут в пустоту. Хотя и при подобном ценообразовании гарантии качества работы не будет. Но вы будете влиять на результат.

Пороговые значения для квалифицированного персонала (из которых многие не любят деньги в конвертах) – уже иные. Но и срок реализации проекта я уменьшил: на два месяца для всех его участников. Так будет правильнее, на мой взгляд, даже несмотря на то, что квалифицированный маркетолог всегда думает дольше. Зато допускает меньше ошибок, требующих исправления. Т.ч. десять месяцев, из которых те же четыре отведено на концептуальную часть и еще шесть на внедрение, обойдутся в 900 000 рублей (1 380 000 руб.) и в 450 000 руб. (690 000 руб. соответственно). Т. е общие затраты на реализацию подобного решения потребуют двух миллионов рублей. Окей, с "налоговой скидкой" – 1 350 000 руб. Можете посчитать это в евро, используя средневзвешенный годовой курс одного евро в 75 руб.

Такая вот несложная арифметика, которая заставляет задуматься. Обычно, после подобных расчетов, малый бизнес, ИП и даже средние компании ненадолго задумываются и начинают искать "девочку-маркетолога" для социальных сетей и вводят в ассортимент еще пару продуктов, чтобы постараться найти больше клиентов для своего бизнеса. Но ведь, обычно, малый бизнес и не выживает.

Tags:

The best of 2016

Традиционно подвожу итоги прошлого года. Новый год – год юбилейный, десятый год этого журнала. И к нему накопилось много материалов, на пару книг точно. Но их не будет. Зато, пройдясь по прошлогодней ссылке и так ниже, ниже и ниже – вы с легкостью ознакомитесь с лучшими на мой и ваш взгляд постами в период с 2009 по 2016 годы, в которые я вел подобный the best. И далеко не всё то, что было написано семь лет назад – потеряло актуальность. Сам удивляюсь :-)

"ДНК бренда" – это понятие попало под пристальное внимание в 2016-м. Причина актуализации весьма старой темы – это развивающаяся омниканальность и огромное количество совершенно разных форм взаимодействия между брендом/продуктом и потребителем. Как оставаться узнаваемым с первого взгляда в совершенно разных средах, разных ситуациях, в абсолютно разных форматах – от wearable-девайсов до интерьеров? Теория, подкрепленная собственной практикой и рыночной необходимостью, стала причиной написания нескольких материалов: про отличия в брендинговых процессах, про стратегическую визуализацию.

Брендинг. О том, почему мы испытываем потребность не думать и как ей правильно воспользоваться, как противодействовать чужому эффекту ореола (т.е. тем, кто беззастенчиво врёт). Мы продолжаем заниматься брендингом даже несмотря на то, что ведущие игроки рынка его теперь переименовали в "стратегию" – так лучше продаётся дизайн упаковки и фирменные стили.

Немного про бренд-бук. Первая концепция brand identity guidelines появилась в 2004-м и сейчас вы можете услышать её в изложении преподавателей Высшей Школы Брендинга. Её просто идентифицировать по придуманному слову cut-guide ("кат-гайд"). Но она, на мой взгляд, сильно устарела. Потому как не учитывает многих современных реалий, требующих от компании большей гибкости. Немного о модернизации основного документа BIG можно почитать здесь. И, конечно же - "концепции позиционирования". Снова об их важнейших функциях (с важным дополнением про эмпатию), про опасности сегментирования,

Много времени ушло на тему фокусирования бизнеса. Начав с вопросов, предопределяющих будущее, и с того, что большинство бизнесов пора начинать заново, мы перешли, конечно же, к конкурентным преимуществам. Особая тема - эффективность, а точнее не-эффективность маркетинга в малом/среднем бизнесе. И, конечно, одна из самых популярных тем в Medium: "почему мы считали средний сегмент островком стабильности и попали в эту задницу". Возможно потому, что вы не оставили места конкурентам или потому как ваши клиенты вас совсем не развивают? А может, вам мешают альтернативы развития, которые на первый взгляд могли бы помогать? Или вы слишком инновационны, чтобы быть успешными? Но, скорее всего, – это ошибка выбора цели или её слишком детальная конкретизация? Ведь порой достаточно только видения и качественных целей, чтобы двигаться вперед. Видения и соответствующей культуры компании. Тогда привлечение клиентов перестанет быть вашим фокусом. Просто возьмите ваших потребителей на работу. Образно, конечно. Тогда, возможно, вы и создадите бизнес, о котором мечтаете, даже из вашего текущего.

Еще одна тема - качества предпринимателя. Особенно важные для малого бизнеса, когда формируется скелет корпоративной культуры, философии и идеологии бизнеса – целеустремленность и эмпатия. Делегирование и его опасности, использование agile-инструментария и труда маркетологов с правильным фокусом приложения усилий (не забудьте, что можно просто отфильтровать хороших от плохих) – то, что помогает предпринимателю расти. Не обошлось из традиционного уже поста про производственное мышление: проблему проблем и угрозу угроз. Важное качество - это умение ответить отказом. Но самая важная тема, ставшая одним из лидеров по цитированию – это плата за право быть предпринимателем. Да-да, мы и не замечаем, как за это платим.

Отдельно хочется отметить малый бизнес. Нужна ли ему стратегия? Безусловно, даже порой более, чем нужна она бизнесу больших размеров. Может ли он обучаться? Конечно, любые компетенции можно расширять. Конкурентные преимущества – непростая тема. Но мы порой делаем из мухи слона, переусложняя из поиск. Вот четыре совета для малого бизнеса, ставшие самым цитируемым постом года. Пятый - это начать работать с нами :-) Ведь при детальном рассмотрении может оказаться, что уникальность вам не нужна в принципе -– а рынок лежит у вас под ногами.

Стартапы. Как из стартапа сделать бизнес? Вопрос, но не без ответа. Про то как популярные Lean и MVP  чаще всего губят стартапы – можно почитать здесь. О том, что передовые (по мнению разработчиков) стартапы, особенно в финтехе и коммуникациях, безнадежно отстали - здесь.

И, конечно, диджитал. Много диджитал. Потому как другого в маркетинге сейчас уже нет. А если говорить про диджитал, то нельзя упомянуть и контент.  Где взять контент для SMM? Как его создавать? Вот два нехитрых правила и реальный кейс. Но к ним нужна еще и стратегия. Контент-стратегия – то, с чем постоянно путаются диджитал-агентства. И, конечно, нативная реклама. Без неё в прошлом году тоже было никуда. Но контент-маркетинг (дозированный и субъективный) – это не просто мощное оружие, а порой единственный доступный для бизнеса инструмент, пусть и с сильно отсроченной эффективностью. Если, конечно, он не синтетический (самый популярный пост на эту тему)

Но "наше всё" – это уже не digital, a digical – мир не цифровой, а цифро-физический. Что это такое? Вот простой пример цифрофизической экосистемы. Тема того, как меняются потребители под воздействием подобных продуктов – очень объемная. Соответственно, и продукты для них нужны совершенно новые. Digital 2.0, как минимум. А еще лучше – вместе с физическим воплощением цифровой сути.


В этом году я решил создать the best не из самых популярных постов (в прошлом году это была перепалка с Федором Овчинниковым из "ДоДо"), а из тех, которые на мой взгляд представляют наибольшую ценность. Они, как правило, мало цитируемы и не обладают внушительными ветками комментариев. Но это не умаляет их значимость. Прошлый год был годом исследований и перемен. В своём развитии и в своих услугах мы столкнулись с интересными барьерами, которые мешают бизнесу расти. По ощущениям, мы нащупали "дно" – не маркетинговые компоненты, а скорее стратегические и управленческие барьеры, преодоление которых ведет к росту бизнеса. У них есть явное и вполне материальное выражение – в боязни прогнозирования, неспособности воспринимать абстрактные и неопределенные вещи, в отсутствии навыка смотреть в будущее. Т.е., говоря простыми словами – отсутствие компетенции "играть "в долгую". А это именно та компетенция, которая становится востребованной на рынке. Та, которая предопределяет успешность брендинговых и маркетинговых мероприятий. Именно поэтому этот год получился более "философским" (окей, "водянистым"). Но фильтрация закончена, зерна отделены, котлеты спасены. И мы двигаемся дальше, меняясь вместе с запросами рынка. Но оставаясь в рамках своих компетенций.

Новый продукт для малого бизнеса. Альтернативные варианты

Начав несколько дней назад тему нового удобного продукта для малого бизнеса, я рассчитывал на интерес, но недооценил готовность читателей. Поэтому спешу поделиться еще одной очень сырой идеей, связанной уже с практической реализацией проекта.

Суть, напомню, очень простая. Украду формулировку: "дать и удочку, и рыбу". Т.е. увеличить ценность совместного проекта путем добавления в него образовательной части. Это и процесс обучения тем компетенциям, которые пригодятся в дальнейшем, при самостоятельном развитии проекта, и процесс реализации самого проекта, подобно теоретической и практической работе во многих школах. Но, хочу подчеркнуть, это не школа. Это делегирование части работы и методик её осуществления непосредственно заказчику. Как пример, на первом этапе мы проводим конкурентный анализ и выискиваем тренды. Эту работу можно проводить самостоятельно и далее обобщать работу в виде отчета, выбора best practice и маркеров рынка. Она достаточно большая и объемная. В результате мы получаем понимание, где существуют пробелы и в каком направлении нам важнее всего развиваться. Уходить в цифровую или физическую составляющую, выстраивать собственную цепочку поставок, интегрироваться горизонтально или вертикально... Есть несколько способов реализации подобной задачи в формате "и удочка, и рыба".

Первый – наш традиционный. Т.е. мы изучаем предмет, изучаем процесс оценки продукта потребителем, субституты, конкурентов... и так далее. Мы делаем это самостоятельно, иногда проводя интервью, например. Всё зависит от специфики поставленной задачи, выбор инструментов мы, как правило, оставляем за собой. Результаты обсуждаются в формате презентаций.

Второй способ – это совместная работа. На неё потребуется уже время клиента (рабочее, как я понимаю). Мы показываем общие принципы работы и начинаем искать вместе те инструменты, которые подходят для решения задачи. А потом делим работу пополам. Очень условно. Например, важный навык, работа с потенциальными и текущими потребителями (и не-потребителями), надо попытаться освоить самостоятельно. В дальнейшем он пригодится для отслеживания развития собственных продуктов. Или, например, методика поиска инновационных решений (в собственной сфере). Это поиск собственной Иппокрены, источника вдохновения для развития продукта и бренда. Звучит красиво, но на самом деле чистой воды методология. Будет не очень корректно, зато правдиво: да, это работа помощника в проекте. Но это очень эффективная работа, позволяющая не только понять суть, но и гораздо глубже проникнуться идеологией собственного продукта – ведь вы его создаёте почти самостоятельно.

Третий способ – это без "почти". Наша задача – это управление с точки зрения сохранения целостности проекта и последовательности его формирования. Т.е. это в большей степени теоретическая составляющая вместе с авторским надзором, который на данный момент делегирован нам. Задача агентства сводится к аргументированной (!) критике и указании дополнительных путей, поводов для размышлений. Это, фактически, менторство - но чуть более продвинутое, с визуализацией образа.

Разница между ними в объеме работ, приходящихся на сторону клиента. И, соответственно, в их ежемесячной стоимости и сроках.

Но вот что любопытно, на мой взгляд, и что есть цель дальнейшей работы над продуктом – это три способа достижения результата. Одинакового результата. Только в первом случае он достигается силами команды агентства, во втором – в рабочую группу входит сотрудник компании. В третьем – компания выполняет работу, базис которой заложен совместными усилиями, и помогает с технической реализацией некоторых моментов на протяжении процесса исследования, проектирования, стандартизации и внедрения.

Что в альтернативе. Можно рассмотреть пока не конкурентную среду, но как минимум модели поведения для достижения похожего результата альтернативым путём.

В первом случае – это лишь разница в системе оплаты работ, помесячной вместо поэтапной. Будем откровенными. Т.е. любая работа с агентством "по подписке" может сравнится. Более того, путь мелких итераций с невысокой стоимостью для больших проектов используют многие компании на рынке. И весьма успешно. Разница только в том, что процесс поддержки и прописывается в договоре и ведётся в течение года. На практике даже больше – до момента реализации концепции и создания необходимых для этого материалов впервые. Хотя случаев, чтобы этот процесс превышал год-полтора даже с учетом тестирования, пилотного проекта и дальнейшей реализации – у нас не было.

Во втором случае – конкуренцию составит работа собственного маркетолога с навыками работы со стратегическими инструментами (читай – не того, кто занимается только "продвижением") и его коллаборации с аутсорсерами, фрилансерами и агентствами. В жизни это часто встречается и выглядит так: на работе появляется отдельный сотрудник, отвечающий за развитие проекта, который в дальнейшем входит в рабочие группы с исследователями, дизайнерами, интерьерщиками, рекламистами, айтишниками и продвиженцами. Собственно, цель этой работы – дать клиенту необходимые компетенции в маркетинге, чтобы самостоятельно отслеживать дальнейшее эффективное развитие своего продукта и бренда, не веря тем, кому не следует. Например, маркетологам :-)

В третьем случае – это книги для самостоятельного обучения и эксперименты на себе. Можно учиться на своём опыте, игнорируя чужой. И это, между прочим, весьма полезно и совсем не дорого. Если, конечно, не учитывать и эффект от бездействия и стоимость ошибок.

Так пока вижу альтернативы я. Вопрос к читателям – а какие альтернативы видите вы?

Совершенное ценностное предложение

Темы малого предпринимательства и среднего бизнеса я касался уже не раз. В последние несколько лет это была даже серия статей, посвященная, собственно, одному: работе не с ценой, а с ценностью. Это очень важный момент, осознание которого радикально меняет и представление о самом бизнесе, и его, фактически, финансовые результаты. Я сам прошел этот путь достаточно давно и знаю, что он не теряет актуальность. И благодаря работе, я могу сказать, какое влияние такой подход оказывает на компании.

Подход, конечно, чрезмерно обобщен. Но суть весьма проста. Если бизнес стремится к росту или же видит его недостаточным, то самым разумным способом кажется расширение ассортимента. Вводя еще одну позицию, мы увеличим количество продаж, а расширив ассортимент мы увеличим количество поводов к посещению. Т.е., рассуждая ритейлом или общепитом – если мы стоим на потоке, мы можем больше привлечь его к себе. Для производителей и b2b сегмента правда тоже подобная – либо мы еще больше вовлекаем наших дистрибьютеров в работу с нами, либо, расширяя предложение, увеличиваем их количество. Т.е. логика очень простая:

Чем больше мы продаём, тем больше у нас покупают.

И вот здесь начинается самое сложное. О чём я уже писал ранее. Изменилось время. "Сами придут, сами купят" – помните, была такая книга от некогда популярного бизнес-тренера? Но в природе такой зависимости не существует. Вы, конечно, приведёте в пример гипермаркеты, где широкий выбор и цена определяет его привлекательность. Вы приведёте в пример Amazon, который становится магазином всего... Но давайте разберемся, почему эти примеры скорее всего трактуются ложно.

А ведь это очень просто – потому как ценность данного подхода – это экономия времени. А теперь давайте подумаем, так ли часто задача вашего клиента – сэкономить время? Про экономию денег я не говорю, в малом бизнесе она невозможна. Остаётся только время. Это ли причина посещения или взаимодействия с вами? Скорость ли заставляет обращаться за обслуживанием к вам... Но "экономия времени" и "скорость обслуживания" – это уже разные ценности.

Очень важно понимать, как потребитель вашего продукта смотрит на набор ценностей, ему соответствующий. Ведь помимо результата (самого блага), есть еще и процесс его получения, приносящий, порой, не меньшее удовольствие. Такое часто происходит на ресторанном рынке, когда в одно меню включается разнообразие блюд, охватывающее все категории граждан. Классический набор это суши, пицца, бургер и борщ. Вариаций много, но в любом случае это "драматический замес", который представляет ценность лишь в одном случае - случае семейного посещения (формата от дедушек до внучек) или с фокусом на банкетное предложение в самом "кровавом" сегменте – для тех, кто не знает что хочет. Но есть и другой, более сложный момент. Это стремление разнообразить предложение внутри заданного формата с надеждой на стимулирование спроса. Чем больше выбор, тем быстрее зайдут. Чем больше новинок, тем чаще посетят. Это тоже подход, имеющий право на жизнь. Но лишь в том случае, когда вы остаётесь безальтернативным предложением на рынке. Потому как ценность для гостя – это чаще всего "смена обстановки" и менять её исключительно на вашу в любой жизненной ситуации – это мечта ресторатора. Но вовсе не то, к чему стремится гость. Для смены обстановки всегда хорошо разнообразие. Только разнообразие не блюд, а впечатлений. Имея в голове это ограничение, подход постоянных обновлений и дополнений должен показаться бессмысленным. А вот фокус на "фирменном блюде", поводе к посещению – как раз наоборот. И мировая история и практика находит этому немало подтверждений.

Такая же история может быть с "магазинами всего": если плохо берут одно, надо добавить что-нибудь еще. Это подход гипермаркета, да. Но его невозможно воспроизвести в формате небольшого магазина, торгующего одеждой без внятного фокуса для аудитории, которая не сфокусирована узко.

Давайте посмотрим на историю в целом. Хоть большие примеры, хоть малые – но все об одном. Форд (предварительно получив лучшую практику) начал с производства одного автомобиля, который производил 19 лет. История радиоприёмника Sony вам тоже знакома. Как и история успеха McDonald's, Coca-Cola и так далее. Ведь в основе истории успеха были не инвестиционные фонды, дававшие миллиарды на разработку концепции продукта. Это были частные компании, развивающиеся самостоятельно и независимо. А если вспомнить пример с Фордом – то еще и под адским прессингом. Но что они делали? Они доводили до совершенства один продукт, создавая совершенное ценностное предложение (о котором мы поговорим чуть позже) и особую потребительскую ценность. Точнее даже наоборот, понимание потребительской ценности и порождало продукт, завоевавший популярность. Это же так просто.

Но почему-то вместо этой одной ценности мы стараемся расширить ассортимент, тем самым решив задачу низкого спроса. Но этот пусть всегда ведет в обратном направлении. Расширение непрофильного ассортимента всегда приводит к угасанию бизнеса. Механизм такой же простой:

Единственный способ малого бизнеса конкурировать с большим, аккумулируя ценность вокруг своего продукта – это фокус на узком рыночном сегменте и исчерпывающее предложение внутри него. Шаг влево или вправо приводит к размытию фокуса, который на практике означает потерю основания выбрать именно вас. Т.е. уход к конкурентам. Так происходит всегда. Именно поэтому большинство советов, связанных со сбытовым маркетингом, до-продажами (вне фокуса) и расширением ассортимента, применительно к малому бизнесу – обладают низким эффектом. Одно спасает – про них все знают, но редко применяют на практике.

Есть, конечно, и еще один способ. Тот, где ценность формируется не вокруг продукта, а вокруг вашей репутации. Т.е. вокруг лично вас. Так развивал свою империю Ричард Бренсон, например. Так работает Олег Тиньков. К этому стремятся многие бизнесмены. Надо, конечно, отличать идеологию от стремления к медийности, но это взаимосвязанные вещи. Есть известные персонажи без репутации, безусловно. Есть и репутация без известности – так же. Но грамотное сочетание (быть известным среди тех кому важен) и наличие репутации, коррелирующей со временем, которое ты тратишь на бизнес – даёт положительный эффект – тебе доверяют.

И именно доверие позволяет осваивать новые продуктовые сегменты, ведя за собой существующих клиентов.

Тема формирования клиентского пула и, далее, насыщения его совершенно разнообразными продуктами – прослеживается много где. Ведь казалось бы: ты доволен, у тебя скидки и программы лояльности. Вот и покупай на здоровье и хлеб, и мясо, и молоко, и страховку, и поездку.... Но это утопия. Потому как из подобной схемы вырвана та самая тяга к разнообразию, к смене обстановки, к экспериментаторству – которая нам присуща. Не всем, не часто. Но в мире не так много вещей, которые входят в многолетнюю привычку. И это если мы говорим о стабильном мире со стабильным качеством продукта. А если мы говорим о России, где потребитель воспринимается исключительно как ресурс? Ведь логика, описанная в третьем абзаце – это следствие именно такого, потребительского, можно сказать, отношения к собственным клиентам. "Тащить из них всё, пока не ушли". Отсюда и скидки в 3-5% взамен привычных европейских 30-50%. Отсюда и программа лояльности, действующая с такими ограничениями, что лучше к конкурентам... И в малом бизнесе – проявляется тоже самое. Потому как не важна репутация, не важно собственное лицо – важна "дойка". Даже под самым благовидным из предлогов.

Поэтому данный способ, с репутацией в базисе, годится единицам. И в этом его уникальность. Согласиться публично раскрыть себя и свой бизнес – это уже очень большой шаг. Переход с безликого фирменного на персональный уровень абсолютно применим и в B2B. Более того, он еще и желанен, потому как устраняет проблему неизвестности и недоверия. Но выбирая этот путь – приходится следовать ему постоянно. Потому как вовсе не ИП или ООО отвечает за работу бизнеса, а конкретный человек с адресами, телефонами и профилем в социальной сети. Это цена гибкости. И она очень высокая, действительно. И именно она позволяет окончательно сформировать то самое "совершенное ценностное предложение". Потому как добавляет ко всему тому, что можно скопировать и воспроизвести (вопрос лишь цены и времени) – еще и личность, вызывающую сипатию у своей аудитории и отталкивающую для чужой.

Но сфокусированная дифференциация и экспертность на одном не слишком интересном для крупных игроков сегменте рынка – это способ и более простой и, наверное, более правильный для российского бизнеса, пока еще особо не выходившего из тени.

Tags:

Syndicated Brands для малого бизнеса. Новые продукты

Идеологически, мы не разделяем компании по их размеру. Потому как чтобы небольшой частный бизнес органично рос, ему необходимо мыслить как большому, но действовать как малому. Т.е. комбинируя инструменты малого предпринимательства и большого бизнеса, пользоваться собственной гибкостью для опережающего роста. На эту тему написано много постов, лучшие из которых отправились в Medium. Там их не более 50-ти и искать проще, чем в тысяче ЖЖ-ных. Но эта тема является и постоянным запросом со стороны малого бизнеса – за пять лет работы я постоянно сталкиваюсь с запросами, носящими образовательный характер.

Поэтому для малого бизнеса мы ищем новый продукт – гибрид нашей традиционной работы, востребованной в этом сегменте и обучения. Суть работы, которая наибольшим образом востребована – это концепция позиционирования + продуктовое предложение + дизайн (графический, промышленный, интерьерный) и сопровождение проекта в течение года после исполнения наших обязательств. Некоторые проекты я уже описывал здесь. Еще три проекта, связанные с ресторанным бизнесом и производством, ждут своей очереди. В таких проектах сотрудничество получается достаточно долгосрочное (около шести месяцев + еще время для реализации) и в его рамках мы плотно взаимодействуем с рабочей группой, создавая и корректируя стандарты.

Но в рамках этого сотрудничества почти всегда существовал "запрос на образование". Что почитать, как развивать дальше, какие инструменты и даже каких подрядчиков выбирать, чтобы проект развивался в соответствии с заданным вектором. Это и вопросы, связанные с коммуникациями, и с дальнейшим развитием, и с оценкой конкурентной среды, и с дальнейшей модернизацией концепции и адаптацией её к меняющимся условиям рынка, но уже своими силами. И есть мысль ответить на этот запрос.

Фактически, в нашем процессе ничего не изменится, но в него добавится обучающая составляющая. Разница будет только в том, что за свои же деньги вы сами будете делать всю работу. К вашему проекту добавятся материалы, списки литературы и задания, на основе выполнения которых и будет продвигаться ваш проект. Обычно, процесс обучения состоит из "теоретической части" и "практической реализации". Но практическая реализация будет для чужого, а для своего проекта. А мы будем гарантировать его результат. Форма, формат и содержание пока еще находятся в сыром виде и являются предметом для дискуссий (о чём и этот пост). Но с серьезным базовым и методичным образованием я бы сравнивать его не стал. Скорее это дополнительный бонус к проекту – повышение собственной маркетинговой квалификации в рамках решения вашей же текущей задачи и с запасом на будущее. Полученный навык можно сформулировать так: знать как учиться и как полученные знания адаптировать к собственному продукту. Ведь и мы сами и рынки – постоянно меняются. А маркетинговое мышление, эмпатия и предпринимательская способность – это навыки, которые можно развивать. Тем более, что последний у вас уже есть точно :-)

Возможно, пока еще описание продукта не чёткое – это еще предмет для обсуждения. Остальные механизмы проще.

Большую проблему для малого бизнеса вызывали всегда два момента: сама стоимость работ никогда не была предметом серьезных обсуждений, а вот юридическая составляющая – пугала всегда. Банки, валютный контроль, валютный учёт – юристы и бухгалтеры всегда были в легком ужасе, не говоря уже о самих предпринимателях. Сейчас всё будет проще. В рамках нашей новой структуры, когда компании разделились на британскую "классическую" и финскую, появилось новое подразделение, которое может работать по-другому. Точнее, максимально просто и с фокусом на частных лицах, индивидуальных предпринимателях и компаниях, работающих на "упрощёнке". Например, принимать платежи картами Visa и Mastercard. Ежемесячные платежи в течение одного года, которого обычно хватает на любой проект. Это решает и еще одну проблему – необходимость выводить крупные суммы из операционной деятельности для оплаты наших услуг.

В результате, новый продукт для его потребителя, малого бизнеса, должен выглядеть очень просто. Это процесс создания собственной рыночной ниши и разработки собственного продукта, в рамках которого происходит обучение членов рабочей группы необходимым навыкам дальнейшего развития бизнеса по цене зарплаты штатного маркетолога с хорошей квалификацией.

Готов обсуждать.

Поднять средний чек!

Этот пост о том, как привычная для бизнеса задача стала откровенно опасной для него.

Задача очень простая: постараться, чтобы покупатель оставил у тебя как можно больше денег. Можно сколько угодно рассуждать о важности такого подхода для "проходных туристических мест", но это, пожалуй, единственное, что осталось. И количество подобных мест постоянно сокращается благодаря современным технологиям. Т.ч. оставим задачу "надуть туриста" нечистоплотным продавцам и рестораторам и порассуждаем о более популярных бизнесах. Хотя, на мой взгляд, здесь точно нет предмета для дискуссии.

История очень простая. На заре предпринимательства, когда мы с удивлением обнаружили, что товары и услуги могут быть практически в постоянном наличии, клубника появляется в магазине в 8 утра, а не в конце июня, а продавцы, улыбаются и разговаривают вежливо – мы, как потребители, слегка растаяли. И в этот момент началась гонка, в которой квалификация продавца определяется его навыком "сделать продажу".  Сколько историй и анекдотов было про то, как человек приходил за одним, а уходил с другим. Но, заметьте, они были не про то, как он вместе с продавцом четче формулировал свою потребность. Они были про то, как к продукту продавцы "наворачивали" не слишком нужные аксессуары и дополнения, финансовые сервисы и т.д. Это было умение продать и, на фоне изголодавшихся по покупкам потребителей, оно выглядело совершенно уместным. Потому как неохваченных клиентов было много и даже если один из клиентов разочаровывался и понимал, что его использовали, на его место вставал другой. Собственно, эта история подошла к концу лишь в 2012-м году и закончилась рынком премиальных автомобилей. И началась совсем другая...

Для каждого рынка было своё время, но трансформации происходили в период с 2008-го по 2013-й года. В течение этих пяти лет большинство потребительских рынков перешло из одного состояние в другое. До этого времени большинство рынков находилось в первой стадии консолидации, когда новые клиенты были важнее возвратившихся. Т.е. на рынках спрос превышал предложение. Но незаметно рынки перешли в другое состояние – они насытились. Т.е. если раньше клиента можно было взять "с улицы", то сейчас его стало необходимо переманить у конкурента. Добавьте к этому возможность прайсчекинга, мгновенного сравнения, чтение отзывов и обзоров в сети... В общем, мы получим клиента 2.0 на рынке исполнителя 1.0.

Фокус сменился – чтобы компании выжить сейчас, ей важно не просто продать, а продать так, чтобы клиент вернулся. Т.е. задача бизнеса – сформировать привычку потреблять свой продукт – и сформировать свой рынок. А теперь рассмотрим два варианта: в первом мы имеем фокус на увеличении маржинальности каждой сделки, во втором – размазываем свою прибыль по всему процессу взаимодействия с клиентом. Т.е., фактически, авансируем его... Или, не прибегая к подобным пугающим гиперболам, предполагаем, что "заработаем на нём еще раз".

Чтобы получить свои 50 рублей прибыли, нам вместо одной сделки за 150 надо осуществить две сделки по 125. Или четыре по 112,5. Или пять по 110. Задача непростая, но посмотрите на неё глазами клиента. Одни предлагают продукт за 150, другие такой же за 110. В чём подвох?

Да его нет, идёт нормальный процесс развития, когда с большинства бизнесов уже "сняты все сливки". Ведь их основа – это потребители с низкой культурой на рынке, перенасыщенном деньгами. Там поднять средний чек и не потерять ничего – было возможно. Но сейчас ограничений куда больше. И бизнесу, который будет вас кормить долго, важны потребители, которые возвращаются раз за разом именно к вам, а не бегают от поставщика к поставщику (что сейчас встречается чаще).

История о том, что пока вы здесь все зарабатываете "завтра", я получу своё сегодня – закончилась. Причём куда быстрее, чем ожидали и те, и другие. Бизнес, ориентированный на сегодня, рассыпается на глазах. Точнее, уже его остатки. И не только потому, что бизнесмены сами виноваты. Рынки сжались. И там где еще пару лет назад стояли пусть уже небольшие, но группы неохваченных потребителей, сейчас пустота. Они исчезли и хотим мы того или нет, мы перешли на следующую стадию консолидации чуть быстрее, чем рассчитывали. И переманивать клиентов к себе, пытаясь одновременно "увеличить средний чек" и стремясь продать им как можно больше – оказывается просто невозможно.