Управленческие ошибки малого бизнеса

Последние сорок с лишним лет хорошо известно одно предпринимательское заблуждение, наиболее характерное для малого бизнеса. Начиная с семидесятых в специализированной и массовой прессе регулярно появляются материалы о "пяти ошибках" малого бизнеса или "десяти заблуждениях" малого бизнеса. Простой поисковый запрос выдаст вам неимоверное количество материалов.

За прошедшие сорок лет мир изменился до неузнаваемости, а актуальные ошибки – остались. Их не так и много. Рост продаж как решение всех проблем, прибыль как основной показатель деятельности и ошибочное ценообразование. Даже не касаясь типично маркетинговых проблем, таких как неправильно выбранный рынок, отсутствие конкурентных преимуществ и расфокусированность, только одними управленческими можно с легкостью загубить бизнес, созданный "с нуля".

Почему же малый бизнес не учится, несмотря на условно–бесплатные возможности в освоении самых базовых экономических знаний? Мы много рассуждаем об эмпатии, о предпринимательской способности, о визионерстве. Но редко поднимаем темы, связанные с тем, что важнее смотреть на весь баланс целиком, чем на строчку прибыль. Мы редко говорим о том, что рост продаж не обязательно должен покрывать ваши накладные расходы и вообще рост как самоцель – это самая глупая из возможных целей. Мы редко говорим о том, что неадекватный анализ приводит к расширению продуктовых линеек вместо их сокращения. Мы редко говорим о том, что ценообразование (недостаточная наценка) на столько радикально сказывается на бизнесе, что он обречён даже с блестящей маркетинговой концепцией и ценностным предложением. Я уже не говорю про вопросы недоинвестированности и продукта... и персонала. Но, наверное, самая распространенная управленческая ошибка – это искать новые возможности и ресурсы для роста в ущерб повышения эффективности использования существующих.

С одной стороны – стремление совершенно понятно. Нет желания держать все яйца в одной корзине. Но вопросы диверсификации инвестиционного портфеля (а это именно так звучит на профессиональном языке) и инвестиционных стратегий – это высший управленческий пилотаж. Или удача. Но давайте посмотрим на это не как инвесторы, а как предприниматели с собственным бизнесом. Что мотивирует вкладывать деньги, заработанные своим бизнесом, в чужой? Особенно, если это не прибыль, а оборотные средства? На этот вопрос можно найти ответ. Но что мотивирует вкладывать не собственные деньги, а собственные силы в чужой бизнес, когда есть свой – мне искренне непонятно. Хотя и здесь, наверняка, можно найти убедительную аргументацию.

Но вот другой вопрос – а можно ли рассматривать и ту, и другую альтернативу в случае, когда собственный бизнес работает с такими типичными ошибками, которые описаны выше? Ведь не исправив ситуацию у себя, вы не увидите подобных ошибок у других. Т.е. вы не разложите яйца по двум корзинам, а удвоите собственные риски. И ждать, когда рванёт. А произойдет это обязательно – иначе бы выживаемость среди малого бизнеса была бы выше.

Что же делать? Да начать хотя бы с чтения подобной бессмысленной желтой прессы, на которую "жалко тратить время и деньги". Никто не просит осваивать управленческий учёт и финансовую аналитику, но не представлять, как работает свой бизнес – как минимум опасно. Именно это непонимание и порождает неуверенность, следствие которой мы и наблюдаем в виде желания вывести часть ресурсов за пределы собственного бизнеса.

Незнание порождает страх. А страх формирует самосбывающиеся пророчества.

Tags:

Новые привычки покупателей, убивающие любую коммерцию

Продолжу тему трансформации ритейла, которую начал в прошлом году.

Не секрет, что механизмы покупки внедрили у себя социальные сети. Так же не секрет, что этим активно занимаются издания, ставшие магазинами. Ты видишь картинку, которая тебе нравится и совершаешь покупку в один клик. Где бы ты не находился — в Pinterest, VK, Facbook или Google Картинках. Вроде бы невинная шалость, которая уже и не выглядит технологической фантастикой, но за ней скрывается очень серьезная угроза.
Дело в том, что сейчас происходит переосмысление не просто каналов продаж (про “омни” вы помните), а переосмысление самого процесса покупки и привычки покупать. А это уже смертельно важно.

Что мы делаем сейчас? Мы удовлетворяем свою потребность в три очень чётко разграниченных этапа. Мы ощущаем необходимость (в т.ч. и благодаря коммуникациям), мы совершаем покупку и мы реализуем потребность. Реклама-магазин-опыт. Всё понятно. В центре уравнения стоит ритейл. Онлайн, мобильный или физический — не важно. И именно эта последовательность и порождает доходы ритейлеров. Потому как эти доходы зависят от контроля со стороны рыночного игрока и он может влиять на них при помощи огромного арсенала маркетинговых инструментов. Цены и скидки, промо-акции и программы лояльности, мерчандайзинг и атмосфера всеобщего безумия во время распродаж — всё это контролируется ритейлом. Манипулирование порождает прибыль.

И всё бы было хорошо, если бы это незыблемый трехэтапный процесс не выходил бы из под контроля… Проблема в том, что благодаря современным технологиям традиционный процесс шоппинга потихоньку исчезает из нашей жизни. Приведу простую аналогию — банкинг. Раньше мы получали по почте счет и шли оплачивать его в банк. Потом мы получали счет почтой и оплачивали его онлайн, введя реквизиты или отсканировав штрих–код. Теперь мы можем таким образом настроить свой интернет-банк, чтобы счета, которые поступят туда в электронном виде от поставщиков наших услуг оплачивались в автоматическом режиме (или с подтверждением). Т.е. вся работа исчезла.

Не нравится пример с банками? Вспомните про связь. Двадцать лет назад чтобы позвонить на улице (потребность), надо было найти телефон–автомат (купить услугу) и совершить звонок. Сейчас же удовлетворение потребности “размазано” по нашему дню и не требует временных ресурсов на удовлетворение (поиск возможности).

Подобная ситуация происходит и с ритейлом: доставить продукт, дождаться покупателя, привезти покупателю… Из этого остаётся самая суть — доставка. А что с остальным?

Во-первых, стоит упомянуть о шоппинге автоматическом, с которым экспериментирует Amazon. Его кнопка Tide — прямая аналогия с развивающимся банковским сервисом электронных счетов. А если вспомнить об интернете вещей, то совсем не за горами то время, когда ваша стиральная машина будет сама заказывать порошок. Есть ли в этом хоть какая-то технологическая сложность? Нет. Это уже можно сделать сейчас.

Во-вторых, это шэринг и подписки. Вы боитесь, что ваша стиральная машина закажет не то, не там и слишком дорого? Покупайте подписку в зависимости от объемов ежемесячной стирки и получите машину совершенно бесплатно. Миф? Реальность. Потребность удовлетворена. Но где в ней место ритейлеру?

И это мы еще не говорим о том, что сам процесс шоппинга начинает размазываться. Можно ли точно определить, просматриваем ли мы новые тренды в мебели или покупаем себе новый столик? Нет, это происходит спонтанно. Но если раньше это был хотя бы интернет-магазин, то сейчас технологии позволят совершать покупки даже не из рекламных баннеров, а просматривая новостную ленту или читая статью. Точно так же, не забывая о цифро-физической составляющей, покупки можно будет совершать просто сфотографировав понравившийся объект на телефон.

Будущее? Да, безусловно. Но невероятно близкое. И если ваш горизонт планирования заходит за 2018-й год, о нём уже стоит задуматься. Шоппинг перестаёт быть процессом и занятием, на которое покупателю требуется выделять какой-то дополнительный ресурс.

"И рыба, и удочка" – новый продукт для малого бизнеса. Теперь в деталях.

Тема нового гибридного продукта для малого бизнеса я начал здесь. И, благодаря Федору Рагину, теперь у нас есть очень меткое определение для него - это "и рыба, и удочка". Они же и картина, и гвоздь, и молоток. Не просто концепции позиционирования, новые продукты и бренды, а они же, но с набором инструментария для дальнейшего развития в рамках совместно разработанной идеологии.

Итак, вот что у нас получается:

Шесть основных блоков не включая предварительного этапа постановки самой проектной задачи, когда, собственно, и определяется формат сотрудничества и наличие необходимых для этого общих взглядов. Далее:

Блок 1. Аналитика. Его цель – добиться понимания зачем мы работаем, для кого и какие нас ждут перспективы в будущем и с какие барьеры необходимо преодолеть. Собственно, на этом этапе мы должны понять наш рынок, нашего потребителя и наши возможности.

Блок 2. Концепция. (Наверное, его можно назвать и бизнес-моделированием). Здесь мы создаем параллельно будущий образ и нашего продукта, и нашего бренда. Основная задача – это понять, как выйти на наших покупателей, в какой момент что им рассказать о себе и, конечно же, как правильно предложить им свой продукт.

Блок 3. Образ. Начинается с визуализации и вербализации результатов предыдущего этапа. Эту работу я уже не раз описывал в блоге, но еще раз повторюсь: цель этого этапа – сформировать такое восприятие нашего бизнеса/бренда/продукта, чтобы донести максимально наглядно, быстро и без потерь все те потребительские ценности, которые мы постарались заложить ранее. А это не только картинка, но еще и язык общения.

Блок 4. Дизайн. Его цель – с одной стороны доведение образа до конкретных решений, воплощение в продукте, с другой – это формирование навыка работы с контрагентами: брендинговыми агентствами, дизайн-бюро, интерьерными и промышленными дизайнерами, копирайтерами, маркетологами-фрилансерами. На первый взгляд не слишком важный этап, но часто именно из-за недопонимания важности "следовать генеральной линии" мы имеем одну широко распространенную проблему – расфокусированность предложения и "недоинвестированность" образа (которая меряется не только и не столько в деньгах, как во впечатлениях). К самому дизайну мы подходим максимально широко, определяя его как "дизайн взаимодействия": это и сервисный, и промышленный, и цифровой, и интерьерный и графический дизайн.

Блок 5. Коммуникационная и контент-стратегия. Производная от третьего блока, это разработка концепции взаимодействия и продвижения ваших продуктов. Не только инструментарий и план, но еще и навык работы с контрагентами в области создания рекламных сообщений и разработки рекламных мероприятий. Очень важно решить ту же проблему, что и в блоке 4 – "не расплескать" собранные воедино преимущества и донести их до тех, кто еще не является вашим потребителем. По-возможности, донести максимально эффективно. А для этого надо готовиться заранее.

Блок 6. Это разработка и использование стандартов. То, что мы придумали и начали реализовывать на двух предыдущих этапах добавляется к результатам разработки концепции и формализуется в виде документов. Зачем? Как минимум для того, чтобы каждый раз при принятии решения, связанного как с развитием, так и с оптимизацией бизнеса, опираться на неизменный базис, собственную идеологию. С другой стороны – это информация для новых сотрудников компании, которая помогает им влиться в круг единомышленников. Ну и, конечно же, нельзя забывать о прикладном характере пособий по мерчандайзингу (правильно стоим в магазине, для торговых сил (правильно рассказываем о продукте) и иным гайдам (например, стандарте магазина или офиса).

Эти блоки расчитаны на первые 6-8 месяцев плотного взаимодействия, но являются "стержнем" продукта. Формальный подход помогает пошагово изложить материалы, но в любом случае возможны разумные углубления в те или иные темы в зависимости от специфики деятельности. Внутри каждого блока существуют несколько типов взаимодействия, которые я разделяю таким образом:

– "Работа агентства". Мы выполняем задание и обсуждаем с вами его результаты. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
– "Совместная работа". Мы вместе выполняем задание и приходим к единому мнению (безкомпромиссному), решение фиксируется клиентом
– "Работа клиента". Самостоятельно проделанная работа, ревизию которой осуществляет агентство. При необходимости вносятся правки, проводятся дополнительные итерации.
Так же существуют смешанные типы работ с доминированием либо клиентской, либо агентской работы. Например, создание Customer Journey Map – это работа, где агентство создаёт первую версию, а клиент дополняет её, но финальный вариант защищает агентство. Так же и наоборот, инструментарий для коммуникаций выбирает клиент, дополняет агентство, но окончательную защиту проводит клиент.

Для каждого блока выделяется время на проведение онлайн-консультаций и обучающих мероприятий (собственно, любую совместную или клиентскую работу предваряет бизнес-тренинг и/или комплект материалов для самостоятельного обучения + рекомендации для чтения). В добавление к этому – еженедельная видео/аудио конференция, пока из расчета 2 ак.часа., носящая консультационный характер. Переписка при помощи мессенджеров и e-mail мы ограничиваем только "разумными объемами".

Остальные 4-6 месяцев плановой работы – это взаимодействие на этапе внедрения изменений внутри компании. Оно происходит под присмотром агентства и даже совместными усилиями (если мы говорим, например, о работе с субподрядчиками).

Что в итоге? В результате вы получаете наш стандартный продукт. Но, во-первых, частично сделанный своими руками, что даёт глубокое понимание причинно-следственных связей. А это значит, что шанс довести идею до идеального воплощения - резко возрастает. А во-вторых вы получаете необходимый навык следующее подобное изменение провести самостоятельно. А оно в любом случае потребуется. Но и это еще не всё :-). Наверное, самый главный результат – это хороший вектор постоянного совершенствования собственных знаний в области стратегии и менеджмента, маркетинга и дизайна. Это моя сверх-задача :)

Теперь о главном. Для некоторых, конечно же.

Я уже озвучивал в Fb и сроки и приблизительную стоимость работ (и даже излагал своё видение альтернативных расходов).

Итого, это один год и ежемесячный платеж в размере 1860 евро (около 120 т.р.). Эта цифра, на которую мы должны выйти на следующий год работы. Она вызвала достаточный интерес и сейчас, но я считаю, что бета-версия продукта должна быть с дисконтом. Поэтому для первых клиентов ("первого потока") я готов предложить ощутимую скидку. Остальные детали (в т.ч. риски, связанные с курсовыми разницами) – предмет для обсуждения. Принципы оплаты простые: ежемесячный авансовый платёж, не включая подготовительный этап.



Эффект Nespresso

Вы наверняка знаете что такое Nespresso. Это капсулы для специальных, очень красивых и вполне доступных кофемашин, при помощи которых можно приготовить огромное количество сортов кофе. И продаются они в очень красивых Nespresso boutique. Причём, продаются неспроста. Покупая очередную упаковку любимого "лунго" мы думаем, как же нам удалось отлично сэкономить – в кафе та же чашка кофе обошлась бы значительно дороже. И это факт, с которым сложно поспорить.

Так же сложно поспорить и с другим фактом. С тем, что если разместить капсулы Nespresso на полке супермаркета, где в том числе нормой является указание цены за килограм, продажи сильно бы упали. Или вообще, сама модель оказалась бы под сомнением. Потому как рядом оказался бы молотый кофе, кофе растворимый и кофе в зёрнах. А при цене в районе 70-80 евро за кило это было бы опасное соседство... Он бы выходил в 7-10 раз дороже привычного нам кофе из кофемашины и в 4-5 раз дороже хорошего итальянского кофе.

Соврешенно логично, что отсутствие необходимости покупать сразу много кофе разных сортов, безотходность и компактность - это большие преимущества Nespresso, наравне с дешевизной самого агрегата. Но дают ли они ценность, которая соответствует разнице в цене? Дают, благодаря одному очень простому эффекту исключения из контекста. Т.е. избеганию прямого сравнения с привычными видами кофе. Вплоть от выстраивания альтернативной розничной сети.

Всё понятно - если надо сравнить Nespresso, то мы его сравниваем с чашкой кофе в ресторане. С чем же ещё? И на этом построена вся их рекламная кампания, где вы не увидете просыпающихся дома или заходящих в гости на чашечку кофе. Дом исключён.

Эти приёмы давно известны и описаны и, изначально, у Канемана и уже позже – у Бардена. У них разные названия, но одна и та же суть. Они хорошо известны, понятны... и всё равно они работают.

Вопрос лишь в том, что подобная позиция всегда может быть уязвима. Если у ваших конкурентов появится цель вытеснить вас с рынка, то это всего лишь вопрос грамотных коммуникаций. Но пока такой задачи нет – вы в игре. Достаточно обрисовать разумный круг конкурентов и обосновать, почему вы сравниваете себя именно с ними, а не с простыми и дешевыми альтернативами.

Очень полезно иногда потренировать себя, попробовать смоделировать подобную ситуацию.

Время, подходящее для изменений

Не секрет, кто консультанты призываются в организации тогда, когда компания находится в кризисном состоянии. Это не обязательно экономический спад: кризис может быть связан с попытками трансформации компании, с отсутствующим целеполаганием или видением, с достижением ранее поставленных целей. Тогда цель консультаций с отраслевыми или даже над-отраслевыми экспертами – это преодоление трудностей. Но если мы говорим об обучающем консалтинге или коучинге, то период кризиса в компании – это неподходящий для подобных процессов момент.

Если же мы говорим о развитии потенциала организации и сотрудников, то максимально эффективная отдача от этого процесса появляется лишь когда компания находится в благоприятном рыночном положении. Это не раз проверено практикой, ошибки учтены и выводы сделаны. Когда компания катится под откос или приближается к такому состоянию, бесполезно показывать ей картинки будущего и пытаться перепрофилировать бизнес. Качественные изменения, что я уже не раз повторял, происходят на стадии роста. В самый благоприятный момент для бизнеса, когда он не сфокусирован на исправлении прошлых ошибок.

Возможно, это звучит очень странно, зато честно. Если вы занимаетесь оптимизацией бизнес–процессов и повышаете эффективность работы организации, сокращаете издержки или пытаетесь выйти на новые рынки, решая проблему падения продаж – то время заниматься собственным будущим самое неподходящее. Конечно, во многом это зависит и от отношения к текущему бизнесу и можно найти исключения. И, разумеется, "лучше поздно, чем никогда". Но я говорю о максимальной эффективности подобных работ.

Только когда текущие задачи не отрывают от процесса получения знаний – происходит рост. Именно поэтому многие образовательные программы оказываются такими неэффективными. Это далеко не всегда нежелание "взять" получаемую информацию. Это, скорее, нехватка времени на её анализ и усвоение для дальнейшего применения. И, что парадоксально, чем проще получаемая информация, тем реже доходит до её практического применения (вспомните недавний пост о бизнес-тренингах, возможно ответ именно здесь). Наглядные и очевидные вещи испаряются из головы куда быстрее, особенно под гнётом "текучки".

В этом отношении процессы менторства/наставничества, когда обучающий специалист принимает участие в рабочих процессах компании и обедает вместе с персоналом – конечно спасают ситуацию, но решают ли они главную задачу? Мы опять упираемся в тот факт, что полученные полезные знания и новаторские идеи (пусть так), мгновенно уничтожаются под прессом тактических задач – не остаётся времени на глубокое осмысление и изменение собственного видения. А без него – никуда. Потому как основная задача такого сотрудничества – это изменение мышления: marketing thinking или design thinking, не важно как вы это назовёте. Важно, что вы начнёте оперировать другими категориями, что и сформирует в конечном итоге и ваше уникальное ценностное предложение, и ваш образ, и ваш рынок. Подобная помощь на практике оказывается очень полезной... но опять же, в случае, если компания не находится в глубоком процессном кризисе.

Наверное, я не должен был бы этого писать, особенно на фоне попыток внедрения нового продуктового предложения, ориентированного на бизнес, который в подавляющем своём большинстве находится в "процессной пропасти". Но с точки зрения репутации (моей) – это правильное решение. Продукт, который сейчас мы создаём для малого и среднего бизнеса, на мой взгляд отвечает его потребностям. Но он не будет панацеей и не вытащит компанию из кризисного состояния. Другое дело, что задача подобных продуктов, как и обучающего консалтинга вообще – это не дать попасть бизнесу в такое состояние.

Цифро-физическая синергия и виртуальная реальность как угроза вашему бизнесу

Domino's Pizza – это одна из самых бурно растущих компаний мира (вне IT сегмента), увеличившая свою рыночную капитализацию в 20 раз за 10 лет, которая постоянно ищет пути диджитализации своего бизнеса. Из 800 сотрудников компании в IT заняты четыреста из них. 50% сотрудников компании, управляющей 12 500 заведений – это люди, связанные с диджитал. И это несмотря на то, что основной фокус в своём развитии компания делает на технологии доставки, начиная с омниканальности процесса и заканчивая... собственным автомобилем. Я уж не говорю про цель - pizza reinvention и выход на рынок... Италии. И несмотря на это... 400 человек отдела IT, которые упорно трудятся последние десять лет. И таких примеров много: энергетические компании, производители автомобилей и кухонных приборов, банки, магазины... с 2012-го года заявления о том, что "мы – IT-компания" – сыплются постоянно. Я уже не говорю про чисто цифровые рынки связи, музыки, книг и развлечений. Я не говорю про финтех, который плохо идет вверх скорее из-за инженерной глупости, а не из-за отсутствия спроса. Они уже очевидны и вполне понятны.

Не быть IT-компанией уже просто невозможно! И уже практически невозможно не быть компанией с приставкой "диджитал".

Да, в мире еще не охвачена диджитализацией масса отраслей, причём гигантских. Но ведь помимо "чистого" digital есть еще и digical, который позволяет сделать тот самый reinvent не только для традиционно материальных продуктов, но и для цифровых. Об этом я писал уже в прошлом году, упоминая Digital 2.0 и Digical (digital+physical). В Facebook я собираю примеры подобных трансформаций и технологических слияний. Дополнительный "физический" набор к онлайн-конструктору автомобилей создаёт тактильный контакт между потенциальным покупателем и онлайн-магазином, через который продают новый Ford GT (меж тем почти за 400 000 долларов). Это хороший пример. Но есть еще лучше.

"Расширенная реальность", которую представил в виде очков несколько лет назад Google со своими Google Glass - породило новый термин, обозначающий идиота в подобных очках - Glasshole. Такие продукты, относящиеся к социально-неприемлимым (по крайней мере пока) вполне могут быть применимы в как в работе специалистов. Но не только. Очки виртуальной реальности вместе со спортивными тренажерами создают совершенно новый гибрид, внося в занятия спортом в зале элемент игры. А это, в свою очередь, даёт возможность совершенно по-новому дифференцировать сами фитнесс-услуги.

Не секрет, что этот рынок насыщен, и конкуренция сложна. Я уже не говорю о возможностях для сегментирования и дифференциации. И представьте, какую возможность для подобного разделения аудиторий даст виртуальная реальность? Шутер для одних, RPG для других, SuperMario для остальных. Цифровые технологии могут внести принципиально иную ценность в мир беговых дорожек и качания пресса. Включая командные игры, геймификацию и даже потребительскую лояльность (в особенности – её!)

Совершенно новый мир не мобильных приложений или wearable, того самого Digital 1.0, а мир трехмерный, виртуальный, Digital 2.0. Или это уже Digital 3D? Именно поэтому от забав с девайсами разных размеров на трехмерные объекты и технологии взаимодействия с ними переключают своё внимание софтверные гиганты. Если при помощи смартфона можно отсканировать любой физический объект, а потом поместить его в свою визуализацию - это возможно уже сейчас, то поместить человека в цифровой мир (мне вспомнили сразу "Косильщика лужаек") – не представляет сложности уже сейчас. К Hololens необходимо лишь добавить беговую дорожку с изменяющимся уклоном/наклоном – и вы уже получите совершенно новый продукт, сочетающий удовольствие с пользой.

А ведь будет еще много подобных слияний, вызывающих синергетический эффект. Именно поэтому стратегические консультанты говорят о том, что только половина компаний, существующих сейчас, останется в бизнесе в десятилетней перспективе. Потому как цифровые продукты, бывшие еще пять-десять лет назад самодостаточными в силу своей новизны, начинают подвергаться ревизии. Падение Tripadvisor как несостоятельной концепции интернет-сервиса – тому яркий пример. Не думаю, что мы ограничимся лишь его громкой потерей или тихим упадком. Сам по себе цифровой продукт прекрасен, но возможности сочетания его с материальным продуктом – еще интереснее. А если включить в рассматриваемый альянс еще и технологии дополненной и виртуальной реальности, мы получим взрывную (точнее, "подрывную") смесь, которая может радикально изменить весь опыт потребления в отраслях, где, казалось бы, изменить ничего невозможно.

Ой, всё! Ввожу тэг "диджитал".

Война восприятий и затраты на неё в условиях трансформации малого бизнеса

Ценообразование, пожалуй, самый волнующий из вопросов, связанный как с агентской работой, так и с наймом специалистов. Не секрет, что малый и даже средний бизнес очень редко нанимают квалифицированный персонал в области маркетинга, дизайна и рекламы.

"Зато свой" – это важный, безусловно, аргумент. Человек, который постоянно на месте, человек, которого можно всегда спросить и с которого можно всегда спросить, даёт небольшому бизнесу одну прекрасную возможность – постоянно менять решения. Т.е. не придерживаться единожды разработанного маркетингового стандарта или дизайна (если такое вообще есть), а постоянно "экспериментировать". Именно это качество очень ценят индивидуальные предприниматели и малый бизнес, имеющий в штате и дизайнера, и маркетолога, подчиненных непосредственно владельцу/директору.

Гибкость – вот что важно. Вот что является ощутимым плюсом. Но давайте подумаем, что же такое – эта самая "гибкость". Гибким быть хорошо, когда ты двигаешься к определенной цели или даже просто в определенном направлении. Когда есть стержень, скелет. Именно он обрастает "маркетинговыми мышцами", заставляющими его двигаться. Тогда, между прочим, и условия работы дизайнеров и маркетологов становятся весьма прозрачными, а результат работы – легче оценить. Но что происходит, когда гибкость уже есть, а скелета нет? "Мышцы" превращаются в бесформенную кучу. Это встречается очень часто и это бич малого бизнеса – непостоянство. И подобные штатные единицы его только усиливают.

Но почему? Казалось бы, наличие грамотного маркетолога с большим опытом работы помогает сделать такой скелет (или экзоскелет?). Но здесь включается как раз то самое ценообразование и квалификация. Потому как на рынке труда существуют пороговые разграничения в доходах одних и других маркетологов и дизайнеров. И даже без учета московской и петербургской действительности, их можно вполне нащупать.

Компетенции маркетолога с высокой квалификацией подразумевает стратегические навыки и умение работать с продуктовой составляющей, а не только с исследовательской и коммуникационной. Т.е. не просто трактовать исследования и изменять рекламные кампании в соответствии с ними, но и экстраполировать результаты и оценивать их влияние на будущее состояние рынка и тренды на нём. Если зарплата первого в среднем составляет 50 000 рублей (76 500 руб. для работодателя), то второго сложно будет найти меньше, чем за 90 тысяч рублей (130 000 руб. для работодателя). И это скорее пороговые, а не средние значения.

То же самое и с дизайнерами, где квалификация и востребованность на рынке определяют размер заработной платы. Конечно, всегда можно воспользоваться услугами фриленсеров, но существенно на результат это не повлияет. Особенно, если мы рассматриваем момент, когда их услуги нужны в большом объеме. В цифрах это 36 000 рублей (55 000 руб. для работодателя) и 75 000 рублей (115 000 рублей для работодателя).

Верхние границы, повторюсь, пороговые - но рассматривать маркетологов и дизайнеров с большим гонораром в рамках малого бизнеса – я не считаю целесообразным. Есть, конечно, и сильно меньшие зарплаты. И сейчас мы поговорим в том числе и об этом.

Я неспроста упомянул агентскую работу в начале. Потому как привлекать агентство для постоянного обслуживания малого бизнеса экономически нецелесообразно – на это есть фрилансеры. Но есть ситуации, когда без специалистов высокой квалификации – не обойтись. Это периоды, когда компании проходят этап изменения. Сейчас, например, это вопрос выживания бизнеса в условиях долгосрочно сокращающегося потребления и схлопывания рынков. А это требует не активизации коммуникаций и продаж, а ревизии бизнес-модели, например, и, что еще важнее, оценке угрожающих бизнесу рисков и барьеров, защищающих компанию. Что ведет к смене как минимум концепции позиционирования и визуального образа. Отсюда и рассмотрение пары "маркетолог-дизайнер", которой обычно и обходятся. Иногда дизайнера меняют на "специалиста по продвижению". Иногда маркетолога заменяют на "специалиста по выстраиванию продаж"... Но это уже крайние случаи, когда компания пытается активно "оживить труп". В моей практике такое было не раз, и через какое-то время всё равно компания приходит к связке "маркетолог-дизайнер". Если, конечно, успевает не растерять по дороге всех покупателей.

Это можно объяснить тем, что на рынке идёт не "конкурентная война" в чистом виде, а "война восприятий", когда бизнес не хочет жертвовать маржинальностью ради конкурентной позиции. Если не вдаваться в подробности, то всем легче перейти с одного литра молока на 925 мл. и заняться причесыванием упаковки и дизайном коммуникаций, чем оставить в пакете один литр и начать говорить именно об этом. Это ситуация, когда обман выгоден всем, как ни парадоксально. Поэтому и очень важным становится не качество самого продукта, а образ, соответствующий ожиданиям потребителей. Именно сейчас, когда потребитель находится в состоянии стресса и ищет легкий решений и простых ответов.

Конечно, эту ситуацию можно назвать дикой и отвратительной, но это и есть "власть рынка". Не надо тупо следовать чужим дурным примерам – это пена, которую сдует после кризиса. Но нельзя не учитывать их влияние на рынок и на собственный продукт. Поэтому если вы привыкли работать честно (в скобках – з/п с учетом всех необходимых к уплате налогов), то акцентировать внимание только на этом сейчас очень сложно. Надо становиться выразительнее.

Именно поэтому, я считаю, работа над посильной трансформацией малого бизнеса сейчас – это работа, в которой не обойтись без маркетолога и дизайнера. Хотя когда это было не так?. Ключевые слова "посильная" и "малого".

Давайте прикинем, во сколько она обходится. Реально, этот процесс затягивается на год. Каким бы малым и "гибким" не был бизнес, меньше года такой проект не длится. Я изначально вообще думал о планке в полтора года, но давайте сделаем допущение: все процессы происходят с типичной скоростью, на принятие решений выделяется разумное количество времени и реализация решений начинается сразу. Итого – полгода на концептуальные разработки и поиск себя (с параллельным тестированием, которое начинает давать результаты сразу), и полгода на полноценное внедрение с исправлением ошибок и коррекцией неточностей.

И вот, приходим к финальным цифрам. Малый бизнес или нет, а они внушительные. Если мы берем пару маркетолог/дизайнер с зарплатами 50/36 (76 500 р. и 55 000 р.), то за год работы мы получаем почти 890 000 рублей (или почти 1 360 000 рублей). При этом, я считаю полный год работы маркетолога, но дизайнер работает на четыре месяца меньше. Ведь надо создать концептуальную часть, на которую отведем этот самый квартал без месяца. Моё убеждение, что затраты ниже – это деньги, которые уйдут в пустоту. Хотя и при подобном ценообразовании гарантии качества работы не будет. Но вы будете влиять на результат.

Пороговые значения для квалифицированного персонала (из которых многие не любят деньги в конвертах) – уже иные. Но и срок реализации проекта я уменьшил: на два месяца для всех его участников. Так будет правильнее, на мой взгляд, даже несмотря на то, что квалифицированный маркетолог всегда думает дольше. Зато допускает меньше ошибок, требующих исправления. Т.ч. десять месяцев, из которых те же четыре отведено на концептуальную часть и еще шесть на внедрение, обойдутся в 900 000 рублей (1 380 000 руб.) и в 450 000 руб. (690 000 руб. соответственно). Т. е общие затраты на реализацию подобного решения потребуют двух миллионов рублей. Окей, с "налоговой скидкой" – 1 350 000 руб. Можете посчитать это в евро, используя средневзвешенный годовой курс одного евро в 75 руб.

Такая вот несложная арифметика, которая заставляет задуматься. Обычно, после подобных расчетов, малый бизнес, ИП и даже средние компании ненадолго задумываются и начинают искать "девочку-маркетолога" для социальных сетей и вводят в ассортимент еще пару продуктов, чтобы постараться найти больше клиентов для своего бизнеса. Но ведь, обычно, малый бизнес и не выживает.

Tags:

The best of 2016

Традиционно подвожу итоги прошлого года. Новый год – год юбилейный, десятый год этого журнала. И к нему накопилось много материалов, на пару книг точно. Но их не будет. Зато, пройдясь по прошлогодней ссылке и так ниже, ниже и ниже – вы с легкостью ознакомитесь с лучшими на мой и ваш взгляд постами в период с 2009 по 2016 годы, в которые я вел подобный the best. И далеко не всё то, что было написано семь лет назад – потеряло актуальность. Сам удивляюсь :-)

"ДНК бренда" – это понятие попало под пристальное внимание в 2016-м. Причина актуализации весьма старой темы – это развивающаяся омниканальность и огромное количество совершенно разных форм взаимодействия между брендом/продуктом и потребителем. Как оставаться узнаваемым с первого взгляда в совершенно разных средах, разных ситуациях, в абсолютно разных форматах – от wearable-девайсов до интерьеров? Теория, подкрепленная собственной практикой и рыночной необходимостью, стала причиной написания нескольких материалов: про отличия в брендинговых процессах, про стратегическую визуализацию.

Брендинг. О том, почему мы испытываем потребность не думать и как ей правильно воспользоваться, как противодействовать чужому эффекту ореола (т.е. тем, кто беззастенчиво врёт). Мы продолжаем заниматься брендингом даже несмотря на то, что ведущие игроки рынка его теперь переименовали в "стратегию" – так лучше продаётся дизайн упаковки и фирменные стили.

Немного про бренд-бук. Первая концепция brand identity guidelines появилась в 2004-м и сейчас вы можете услышать её в изложении преподавателей Высшей Школы Брендинга. Её просто идентифицировать по придуманному слову cut-guide ("кат-гайд"). Но она, на мой взгляд, сильно устарела. Потому как не учитывает многих современных реалий, требующих от компании большей гибкости. Немного о модернизации основного документа BIG можно почитать здесь. И, конечно же - "концепции позиционирования". Снова об их важнейших функциях (с важным дополнением про эмпатию), про опасности сегментирования,

Много времени ушло на тему фокусирования бизнеса. Начав с вопросов, предопределяющих будущее, и с того, что большинство бизнесов пора начинать заново, мы перешли, конечно же, к конкурентным преимуществам. Особая тема - эффективность, а точнее не-эффективность маркетинга в малом/среднем бизнесе. И, конечно, одна из самых популярных тем в Medium: "почему мы считали средний сегмент островком стабильности и попали в эту задницу". Возможно потому, что вы не оставили места конкурентам или потому как ваши клиенты вас совсем не развивают? А может, вам мешают альтернативы развития, которые на первый взгляд могли бы помогать? Или вы слишком инновационны, чтобы быть успешными? Но, скорее всего, – это ошибка выбора цели или её слишком детальная конкретизация? Ведь порой достаточно только видения и качественных целей, чтобы двигаться вперед. Видения и соответствующей культуры компании. Тогда привлечение клиентов перестанет быть вашим фокусом. Просто возьмите ваших потребителей на работу. Образно, конечно. Тогда, возможно, вы и создадите бизнес, о котором мечтаете, даже из вашего текущего.

Еще одна тема - качества предпринимателя. Особенно важные для малого бизнеса, когда формируется скелет корпоративной культуры, философии и идеологии бизнеса – целеустремленность и эмпатия. Делегирование и его опасности, использование agile-инструментария и труда маркетологов с правильным фокусом приложения усилий (не забудьте, что можно просто отфильтровать хороших от плохих) – то, что помогает предпринимателю расти. Не обошлось из традиционного уже поста про производственное мышление: проблему проблем и угрозу угроз. Важное качество - это умение ответить отказом. Но самая важная тема, ставшая одним из лидеров по цитированию – это плата за право быть предпринимателем. Да-да, мы и не замечаем, как за это платим.

Отдельно хочется отметить малый бизнес. Нужна ли ему стратегия? Безусловно, даже порой более, чем нужна она бизнесу больших размеров. Может ли он обучаться? Конечно, любые компетенции можно расширять. Конкурентные преимущества – непростая тема. Но мы порой делаем из мухи слона, переусложняя из поиск. Вот четыре совета для малого бизнеса, ставшие самым цитируемым постом года. Пятый - это начать работать с нами :-) Ведь при детальном рассмотрении может оказаться, что уникальность вам не нужна в принципе -– а рынок лежит у вас под ногами.

Стартапы. Как из стартапа сделать бизнес? Вопрос, но не без ответа. Про то как популярные Lean и MVP  чаще всего губят стартапы – можно почитать здесь. О том, что передовые (по мнению разработчиков) стартапы, особенно в финтехе и коммуникациях, безнадежно отстали - здесь.

И, конечно, диджитал. Много диджитал. Потому как другого в маркетинге сейчас уже нет. А если говорить про диджитал, то нельзя упомянуть и контент.  Где взять контент для SMM? Как его создавать? Вот два нехитрых правила и реальный кейс. Но к ним нужна еще и стратегия. Контент-стратегия – то, с чем постоянно путаются диджитал-агентства. И, конечно, нативная реклама. Без неё в прошлом году тоже было никуда. Но контент-маркетинг (дозированный и субъективный) – это не просто мощное оружие, а порой единственный доступный для бизнеса инструмент, пусть и с сильно отсроченной эффективностью. Если, конечно, он не синтетический (самый популярный пост на эту тему)

Но "наше всё" – это уже не digital, a digical – мир не цифровой, а цифро-физический. Что это такое? Вот простой пример цифрофизической экосистемы. Тема того, как меняются потребители под воздействием подобных продуктов – очень объемная. Соответственно, и продукты для них нужны совершенно новые. Digital 2.0, как минимум. А еще лучше – вместе с физическим воплощением цифровой сути.


В этом году я решил создать the best не из самых популярных постов (в прошлом году это была перепалка с Федором Овчинниковым из "ДоДо"), а из тех, которые на мой взгляд представляют наибольшую ценность. Они, как правило, мало цитируемы и не обладают внушительными ветками комментариев. Но это не умаляет их значимость. Прошлый год был годом исследований и перемен. В своём развитии и в своих услугах мы столкнулись с интересными барьерами, которые мешают бизнесу расти. По ощущениям, мы нащупали "дно" – не маркетинговые компоненты, а скорее стратегические и управленческие барьеры, преодоление которых ведет к росту бизнеса. У них есть явное и вполне материальное выражение – в боязни прогнозирования, неспособности воспринимать абстрактные и неопределенные вещи, в отсутствии навыка смотреть в будущее. Т.е., говоря простыми словами – отсутствие компетенции "играть "в долгую". А это именно та компетенция, которая становится востребованной на рынке. Та, которая предопределяет успешность брендинговых и маркетинговых мероприятий. Именно поэтому этот год получился более "философским" (окей, "водянистым"). Но фильтрация закончена, зерна отделены, котлеты спасены. И мы двигаемся дальше, меняясь вместе с запросами рынка. Но оставаясь в рамках своих компетенций.

Новый продукт для малого бизнеса. Альтернативные варианты

Начав несколько дней назад тему нового удобного продукта для малого бизнеса, я рассчитывал на интерес, но недооценил готовность читателей. Поэтому спешу поделиться еще одной очень сырой идеей, связанной уже с практической реализацией проекта.

Суть, напомню, очень простая. Украду формулировку: "дать и удочку, и рыбу". Т.е. увеличить ценность совместного проекта путем добавления в него образовательной части. Это и процесс обучения тем компетенциям, которые пригодятся в дальнейшем, при самостоятельном развитии проекта, и процесс реализации самого проекта, подобно теоретической и практической работе во многих школах. Но, хочу подчеркнуть, это не школа. Это делегирование части работы и методик её осуществления непосредственно заказчику. Как пример, на первом этапе мы проводим конкурентный анализ и выискиваем тренды. Эту работу можно проводить самостоятельно и далее обобщать работу в виде отчета, выбора best practice и маркеров рынка. Она достаточно большая и объемная. В результате мы получаем понимание, где существуют пробелы и в каком направлении нам важнее всего развиваться. Уходить в цифровую или физическую составляющую, выстраивать собственную цепочку поставок, интегрироваться горизонтально или вертикально... Есть несколько способов реализации подобной задачи в формате "и удочка, и рыба".

Первый – наш традиционный. Т.е. мы изучаем предмет, изучаем процесс оценки продукта потребителем, субституты, конкурентов... и так далее. Мы делаем это самостоятельно, иногда проводя интервью, например. Всё зависит от специфики поставленной задачи, выбор инструментов мы, как правило, оставляем за собой. Результаты обсуждаются в формате презентаций.

Второй способ – это совместная работа. На неё потребуется уже время клиента (рабочее, как я понимаю). Мы показываем общие принципы работы и начинаем искать вместе те инструменты, которые подходят для решения задачи. А потом делим работу пополам. Очень условно. Например, важный навык, работа с потенциальными и текущими потребителями (и не-потребителями), надо попытаться освоить самостоятельно. В дальнейшем он пригодится для отслеживания развития собственных продуктов. Или, например, методика поиска инновационных решений (в собственной сфере). Это поиск собственной Иппокрены, источника вдохновения для развития продукта и бренда. Звучит красиво, но на самом деле чистой воды методология. Будет не очень корректно, зато правдиво: да, это работа помощника в проекте. Но это очень эффективная работа, позволяющая не только понять суть, но и гораздо глубже проникнуться идеологией собственного продукта – ведь вы его создаёте почти самостоятельно.

Третий способ – это без "почти". Наша задача – это управление с точки зрения сохранения целостности проекта и последовательности его формирования. Т.е. это в большей степени теоретическая составляющая вместе с авторским надзором, который на данный момент делегирован нам. Задача агентства сводится к аргументированной (!) критике и указании дополнительных путей, поводов для размышлений. Это, фактически, менторство - но чуть более продвинутое, с визуализацией образа.

Разница между ними в объеме работ, приходящихся на сторону клиента. И, соответственно, в их ежемесячной стоимости и сроках.

Но вот что любопытно, на мой взгляд, и что есть цель дальнейшей работы над продуктом – это три способа достижения результата. Одинакового результата. Только в первом случае он достигается силами команды агентства, во втором – в рабочую группу входит сотрудник компании. В третьем – компания выполняет работу, базис которой заложен совместными усилиями, и помогает с технической реализацией некоторых моментов на протяжении процесса исследования, проектирования, стандартизации и внедрения.

Что в альтернативе. Можно рассмотреть пока не конкурентную среду, но как минимум модели поведения для достижения похожего результата альтернативым путём.

В первом случае – это лишь разница в системе оплаты работ, помесячной вместо поэтапной. Будем откровенными. Т.е. любая работа с агентством "по подписке" может сравнится. Более того, путь мелких итераций с невысокой стоимостью для больших проектов используют многие компании на рынке. И весьма успешно. Разница только в том, что процесс поддержки и прописывается в договоре и ведётся в течение года. На практике даже больше – до момента реализации концепции и создания необходимых для этого материалов впервые. Хотя случаев, чтобы этот процесс превышал год-полтора даже с учетом тестирования, пилотного проекта и дальнейшей реализации – у нас не было.

Во втором случае – конкуренцию составит работа собственного маркетолога с навыками работы со стратегическими инструментами (читай – не того, кто занимается только "продвижением") и его коллаборации с аутсорсерами, фрилансерами и агентствами. В жизни это часто встречается и выглядит так: на работе появляется отдельный сотрудник, отвечающий за развитие проекта, который в дальнейшем входит в рабочие группы с исследователями, дизайнерами, интерьерщиками, рекламистами, айтишниками и продвиженцами. Собственно, цель этой работы – дать клиенту необходимые компетенции в маркетинге, чтобы самостоятельно отслеживать дальнейшее эффективное развитие своего продукта и бренда, не веря тем, кому не следует. Например, маркетологам :-)

В третьем случае – это книги для самостоятельного обучения и эксперименты на себе. Можно учиться на своём опыте, игнорируя чужой. И это, между прочим, весьма полезно и совсем не дорого. Если, конечно, не учитывать и эффект от бездействия и стоимость ошибок.

Так пока вижу альтернативы я. Вопрос к читателям – а какие альтернативы видите вы?

Совершенное ценностное предложение

Темы малого предпринимательства и среднего бизнеса я касался уже не раз. В последние несколько лет это была даже серия статей, посвященная, собственно, одному: работе не с ценой, а с ценностью. Это очень важный момент, осознание которого радикально меняет и представление о самом бизнесе, и его, фактически, финансовые результаты. Я сам прошел этот путь достаточно давно и знаю, что он не теряет актуальность. И благодаря работе, я могу сказать, какое влияние такой подход оказывает на компании.

Подход, конечно, чрезмерно обобщен. Но суть весьма проста. Если бизнес стремится к росту или же видит его недостаточным, то самым разумным способом кажется расширение ассортимента. Вводя еще одну позицию, мы увеличим количество продаж, а расширив ассортимент мы увеличим количество поводов к посещению. Т.е., рассуждая ритейлом или общепитом – если мы стоим на потоке, мы можем больше привлечь его к себе. Для производителей и b2b сегмента правда тоже подобная – либо мы еще больше вовлекаем наших дистрибьютеров в работу с нами, либо, расширяя предложение, увеличиваем их количество. Т.е. логика очень простая:

Чем больше мы продаём, тем больше у нас покупают.

И вот здесь начинается самое сложное. О чём я уже писал ранее. Изменилось время. "Сами придут, сами купят" – помните, была такая книга от некогда популярного бизнес-тренера? Но в природе такой зависимости не существует. Вы, конечно, приведёте в пример гипермаркеты, где широкий выбор и цена определяет его привлекательность. Вы приведёте в пример Amazon, который становится магазином всего... Но давайте разберемся, почему эти примеры скорее всего трактуются ложно.

А ведь это очень просто – потому как ценность данного подхода – это экономия времени. А теперь давайте подумаем, так ли часто задача вашего клиента – сэкономить время? Про экономию денег я не говорю, в малом бизнесе она невозможна. Остаётся только время. Это ли причина посещения или взаимодействия с вами? Скорость ли заставляет обращаться за обслуживанием к вам... Но "экономия времени" и "скорость обслуживания" – это уже разные ценности.

Очень важно понимать, как потребитель вашего продукта смотрит на набор ценностей, ему соответствующий. Ведь помимо результата (самого блага), есть еще и процесс его получения, приносящий, порой, не меньшее удовольствие. Такое часто происходит на ресторанном рынке, когда в одно меню включается разнообразие блюд, охватывающее все категории граждан. Классический набор это суши, пицца, бургер и борщ. Вариаций много, но в любом случае это "драматический замес", который представляет ценность лишь в одном случае - случае семейного посещения (формата от дедушек до внучек) или с фокусом на банкетное предложение в самом "кровавом" сегменте – для тех, кто не знает что хочет. Но есть и другой, более сложный момент. Это стремление разнообразить предложение внутри заданного формата с надеждой на стимулирование спроса. Чем больше выбор, тем быстрее зайдут. Чем больше новинок, тем чаще посетят. Это тоже подход, имеющий право на жизнь. Но лишь в том случае, когда вы остаётесь безальтернативным предложением на рынке. Потому как ценность для гостя – это чаще всего "смена обстановки" и менять её исключительно на вашу в любой жизненной ситуации – это мечта ресторатора. Но вовсе не то, к чему стремится гость. Для смены обстановки всегда хорошо разнообразие. Только разнообразие не блюд, а впечатлений. Имея в голове это ограничение, подход постоянных обновлений и дополнений должен показаться бессмысленным. А вот фокус на "фирменном блюде", поводе к посещению – как раз наоборот. И мировая история и практика находит этому немало подтверждений.

Такая же история может быть с "магазинами всего": если плохо берут одно, надо добавить что-нибудь еще. Это подход гипермаркета, да. Но его невозможно воспроизвести в формате небольшого магазина, торгующего одеждой без внятного фокуса для аудитории, которая не сфокусирована узко.

Давайте посмотрим на историю в целом. Хоть большие примеры, хоть малые – но все об одном. Форд (предварительно получив лучшую практику) начал с производства одного автомобиля, который производил 19 лет. История радиоприёмника Sony вам тоже знакома. Как и история успеха McDonald's, Coca-Cola и так далее. Ведь в основе истории успеха были не инвестиционные фонды, дававшие миллиарды на разработку концепции продукта. Это были частные компании, развивающиеся самостоятельно и независимо. А если вспомнить пример с Фордом – то еще и под адским прессингом. Но что они делали? Они доводили до совершенства один продукт, создавая совершенное ценностное предложение (о котором мы поговорим чуть позже) и особую потребительскую ценность. Точнее даже наоборот, понимание потребительской ценности и порождало продукт, завоевавший популярность. Это же так просто.

Но почему-то вместо этой одной ценности мы стараемся расширить ассортимент, тем самым решив задачу низкого спроса. Но этот пусть всегда ведет в обратном направлении. Расширение непрофильного ассортимента всегда приводит к угасанию бизнеса. Механизм такой же простой:

Единственный способ малого бизнеса конкурировать с большим, аккумулируя ценность вокруг своего продукта – это фокус на узком рыночном сегменте и исчерпывающее предложение внутри него. Шаг влево или вправо приводит к размытию фокуса, который на практике означает потерю основания выбрать именно вас. Т.е. уход к конкурентам. Так происходит всегда. Именно поэтому большинство советов, связанных со сбытовым маркетингом, до-продажами (вне фокуса) и расширением ассортимента, применительно к малому бизнесу – обладают низким эффектом. Одно спасает – про них все знают, но редко применяют на практике.

Есть, конечно, и еще один способ. Тот, где ценность формируется не вокруг продукта, а вокруг вашей репутации. Т.е. вокруг лично вас. Так развивал свою империю Ричард Бренсон, например. Так работает Олег Тиньков. К этому стремятся многие бизнесмены. Надо, конечно, отличать идеологию от стремления к медийности, но это взаимосвязанные вещи. Есть известные персонажи без репутации, безусловно. Есть и репутация без известности – так же. Но грамотное сочетание (быть известным среди тех кому важен) и наличие репутации, коррелирующей со временем, которое ты тратишь на бизнес – даёт положительный эффект – тебе доверяют.

И именно доверие позволяет осваивать новые продуктовые сегменты, ведя за собой существующих клиентов.

Тема формирования клиентского пула и, далее, насыщения его совершенно разнообразными продуктами – прослеживается много где. Ведь казалось бы: ты доволен, у тебя скидки и программы лояльности. Вот и покупай на здоровье и хлеб, и мясо, и молоко, и страховку, и поездку.... Но это утопия. Потому как из подобной схемы вырвана та самая тяга к разнообразию, к смене обстановки, к экспериментаторству – которая нам присуща. Не всем, не часто. Но в мире не так много вещей, которые входят в многолетнюю привычку. И это если мы говорим о стабильном мире со стабильным качеством продукта. А если мы говорим о России, где потребитель воспринимается исключительно как ресурс? Ведь логика, описанная в третьем абзаце – это следствие именно такого, потребительского, можно сказать, отношения к собственным клиентам. "Тащить из них всё, пока не ушли". Отсюда и скидки в 3-5% взамен привычных европейских 30-50%. Отсюда и программа лояльности, действующая с такими ограничениями, что лучше к конкурентам... И в малом бизнесе – проявляется тоже самое. Потому как не важна репутация, не важно собственное лицо – важна "дойка". Даже под самым благовидным из предлогов.

Поэтому данный способ, с репутацией в базисе, годится единицам. И в этом его уникальность. Согласиться публично раскрыть себя и свой бизнес – это уже очень большой шаг. Переход с безликого фирменного на персональный уровень абсолютно применим и в B2B. Более того, он еще и желанен, потому как устраняет проблему неизвестности и недоверия. Но выбирая этот путь – приходится следовать ему постоянно. Потому как вовсе не ИП или ООО отвечает за работу бизнеса, а конкретный человек с адресами, телефонами и профилем в социальной сети. Это цена гибкости. И она очень высокая, действительно. И именно она позволяет окончательно сформировать то самое "совершенное ценностное предложение". Потому как добавляет ко всему тому, что можно скопировать и воспроизвести (вопрос лишь цены и времени) – еще и личность, вызывающую сипатию у своей аудитории и отталкивающую для чужой.

Но сфокусированная дифференциация и экспертность на одном не слишком интересном для крупных игроков сегменте рынка – это способ и более простой и, наверное, более правильный для российского бизнеса, пока еще особо не выходившего из тени.

Tags:

Syndicated Brands для малого бизнеса. Новые продукты

Идеологически, мы не разделяем компании по их размеру. Потому как чтобы небольшой частный бизнес органично рос, ему необходимо мыслить как большому, но действовать как малому. Т.е. комбинируя инструменты малого предпринимательства и большого бизнеса, пользоваться собственной гибкостью для опережающего роста. На эту тему написано много постов, лучшие из которых отправились в Medium. Там их не более 50-ти и искать проще, чем в тысяче ЖЖ-ных. Но эта тема является и постоянным запросом со стороны малого бизнеса – за пять лет работы я постоянно сталкиваюсь с запросами, носящими образовательный характер.

Поэтому для малого бизнеса мы ищем новый продукт – гибрид нашей традиционной работы, востребованной в этом сегменте и обучения. Суть работы, которая наибольшим образом востребована – это концепция позиционирования + продуктовое предложение + дизайн (графический, промышленный, интерьерный) и сопровождение проекта в течение года после исполнения наших обязательств. Некоторые проекты я уже описывал здесь. Еще три проекта, связанные с ресторанным бизнесом и производством, ждут своей очереди. В таких проектах сотрудничество получается достаточно долгосрочное (около шести месяцев + еще время для реализации) и в его рамках мы плотно взаимодействуем с рабочей группой, создавая и корректируя стандарты.

Но в рамках этого сотрудничества почти всегда существовал "запрос на образование". Что почитать, как развивать дальше, какие инструменты и даже каких подрядчиков выбирать, чтобы проект развивался в соответствии с заданным вектором. Это и вопросы, связанные с коммуникациями, и с дальнейшим развитием, и с оценкой конкурентной среды, и с дальнейшей модернизацией концепции и адаптацией её к меняющимся условиям рынка, но уже своими силами. И есть мысль ответить на этот запрос.

Фактически, в нашем процессе ничего не изменится, но в него добавится обучающая составляющая. Разница будет только в том, что за свои же деньги вы сами будете делать всю работу. К вашему проекту добавятся материалы, списки литературы и задания, на основе выполнения которых и будет продвигаться ваш проект. Обычно, процесс обучения состоит из "теоретической части" и "практической реализации". Но практическая реализация будет для чужого, а для своего проекта. А мы будем гарантировать его результат. Форма, формат и содержание пока еще находятся в сыром виде и являются предметом для дискуссий (о чём и этот пост). Но с серьезным базовым и методичным образованием я бы сравнивать его не стал. Скорее это дополнительный бонус к проекту – повышение собственной маркетинговой квалификации в рамках решения вашей же текущей задачи и с запасом на будущее. Полученный навык можно сформулировать так: знать как учиться и как полученные знания адаптировать к собственному продукту. Ведь и мы сами и рынки – постоянно меняются. А маркетинговое мышление, эмпатия и предпринимательская способность – это навыки, которые можно развивать. Тем более, что последний у вас уже есть точно :-)

Возможно, пока еще описание продукта не чёткое – это еще предмет для обсуждения. Остальные механизмы проще.

Большую проблему для малого бизнеса вызывали всегда два момента: сама стоимость работ никогда не была предметом серьезных обсуждений, а вот юридическая составляющая – пугала всегда. Банки, валютный контроль, валютный учёт – юристы и бухгалтеры всегда были в легком ужасе, не говоря уже о самих предпринимателях. Сейчас всё будет проще. В рамках нашей новой структуры, когда компании разделились на британскую "классическую" и финскую, появилось новое подразделение, которое может работать по-другому. Точнее, максимально просто и с фокусом на частных лицах, индивидуальных предпринимателях и компаниях, работающих на "упрощёнке". Например, принимать платежи картами Visa и Mastercard. Ежемесячные платежи в течение одного года, которого обычно хватает на любой проект. Это решает и еще одну проблему – необходимость выводить крупные суммы из операционной деятельности для оплаты наших услуг.

В результате, новый продукт для его потребителя, малого бизнеса, должен выглядеть очень просто. Это процесс создания собственной рыночной ниши и разработки собственного продукта, в рамках которого происходит обучение членов рабочей группы необходимым навыкам дальнейшего развития бизнеса по цене зарплаты штатного маркетолога с хорошей квалификацией.

Готов обсуждать.

Поднять средний чек!

Этот пост о том, как привычная для бизнеса задача стала откровенно опасной для него.

Задача очень простая: постараться, чтобы покупатель оставил у тебя как можно больше денег. Можно сколько угодно рассуждать о важности такого подхода для "проходных туристических мест", но это, пожалуй, единственное, что осталось. И количество подобных мест постоянно сокращается благодаря современным технологиям. Т.ч. оставим задачу "надуть туриста" нечистоплотным продавцам и рестораторам и порассуждаем о более популярных бизнесах. Хотя, на мой взгляд, здесь точно нет предмета для дискуссии.

История очень простая. На заре предпринимательства, когда мы с удивлением обнаружили, что товары и услуги могут быть практически в постоянном наличии, клубника появляется в магазине в 8 утра, а не в конце июня, а продавцы, улыбаются и разговаривают вежливо – мы, как потребители, слегка растаяли. И в этот момент началась гонка, в которой квалификация продавца определяется его навыком "сделать продажу".  Сколько историй и анекдотов было про то, как человек приходил за одним, а уходил с другим. Но, заметьте, они были не про то, как он вместе с продавцом четче формулировал свою потребность. Они были про то, как к продукту продавцы "наворачивали" не слишком нужные аксессуары и дополнения, финансовые сервисы и т.д. Это было умение продать и, на фоне изголодавшихся по покупкам потребителей, оно выглядело совершенно уместным. Потому как неохваченных клиентов было много и даже если один из клиентов разочаровывался и понимал, что его использовали, на его место вставал другой. Собственно, эта история подошла к концу лишь в 2012-м году и закончилась рынком премиальных автомобилей. И началась совсем другая...

Для каждого рынка было своё время, но трансформации происходили в период с 2008-го по 2013-й года. В течение этих пяти лет большинство потребительских рынков перешло из одного состояние в другое. До этого времени большинство рынков находилось в первой стадии консолидации, когда новые клиенты были важнее возвратившихся. Т.е. на рынках спрос превышал предложение. Но незаметно рынки перешли в другое состояние – они насытились. Т.е. если раньше клиента можно было взять "с улицы", то сейчас его стало необходимо переманить у конкурента. Добавьте к этому возможность прайсчекинга, мгновенного сравнения, чтение отзывов и обзоров в сети... В общем, мы получим клиента 2.0 на рынке исполнителя 1.0.

Фокус сменился – чтобы компании выжить сейчас, ей важно не просто продать, а продать так, чтобы клиент вернулся. Т.е. задача бизнеса – сформировать привычку потреблять свой продукт – и сформировать свой рынок. А теперь рассмотрим два варианта: в первом мы имеем фокус на увеличении маржинальности каждой сделки, во втором – размазываем свою прибыль по всему процессу взаимодействия с клиентом. Т.е., фактически, авансируем его... Или, не прибегая к подобным пугающим гиперболам, предполагаем, что "заработаем на нём еще раз".

Чтобы получить свои 50 рублей прибыли, нам вместо одной сделки за 150 надо осуществить две сделки по 125. Или четыре по 112,5. Или пять по 110. Задача непростая, но посмотрите на неё глазами клиента. Одни предлагают продукт за 150, другие такой же за 110. В чём подвох?

Да его нет, идёт нормальный процесс развития, когда с большинства бизнесов уже "сняты все сливки". Ведь их основа – это потребители с низкой культурой на рынке, перенасыщенном деньгами. Там поднять средний чек и не потерять ничего – было возможно. Но сейчас ограничений куда больше. И бизнесу, который будет вас кормить долго, важны потребители, которые возвращаются раз за разом именно к вам, а не бегают от поставщика к поставщику (что сейчас встречается чаще).

История о том, что пока вы здесь все зарабатываете "завтра", я получу своё сегодня – закончилась. Причём куда быстрее, чем ожидали и те, и другие. Бизнес, ориентированный на сегодня, рассыпается на глазах. Точнее, уже его остатки. И не только потому, что бизнесмены сами виноваты. Рынки сжались. И там где еще пару лет назад стояли пусть уже небольшие, но группы неохваченных потребителей, сейчас пустота. Они исчезли и хотим мы того или нет, мы перешли на следующую стадию консолидации чуть быстрее, чем рассчитывали. И переманивать клиентов к себе, пытаясь одновременно "увеличить средний чек" и стремясь продать им как можно больше – оказывается просто невозможно.

Бизнес-тренерство: бизнес, построенный на лени

Бизнес–тренинги – это одна из самых низкоэффективных форм обучения и развития бизнеса. В эту индустрию компании в прошлом году вложились на 350 млрд. долларов, но не получили ничего взаймы. Почему так происходит? Почему на протяжении стольких лет постоянно доказывающий свою околонулевую или нулевую эффективность продукт остаётся самым востребованным на рынке бизнес–образования? Речь сейчас не о повышении квалификации или знакомстве с новыми инструментами, а о "прокачке существующих навыков" к которым относятся, конечно же, продажи, HR, закупки и "бизнес–процессы", т.е. организационные и структурные решения.

На самом деле причины популярности хорошо известны. Это самый легкий способ справиться со своей совестью, создать видимость процесса при том, что ответственность за результат вы не несёте. Послушайте тех, кто не так давно прошёл тренинг всей командой. Отзывы сразу после тренингов прекрасны, люди готовы "рвать и метать". Но дальше, как у Игоря Губермана, "к завтраку это проходит"... И действительно, через месяц оценка уже менее уверенная, и лучшая из них – "было забавно / интересно". Известный маркетолог делится на конференциях казалось бы самым сокровенным, со словами "вы всё равно это не будете использовать, потому как вам лень". Так и есть.

Обучающие мероприятия внутри компании, инициатором которых становится как правило её идеолог или владелец, чаще всего воспринимаются коллективом как фан – как возможность переключиться и... отдохнуть. Даже напряженный день, два или три тренировок, подходя к концу, не даёт результата. Почему? Да потому как бизнес-тренинг, любой, не учитывает одной крайне важной детали. Совершенно разной мотивации и обстоятельств, в которые попали компании. Т.е. повод, причина для тренингов у каждого своя, а вот тренинг – для всех один.

Я не говорю сейчас о мастер-классах или обучении, цель которого – расширение границ, поднятие образовательного потолка. Таких мероприятий, надо отдать должное, вообще единицы. Рассказы о сценарном планировании или стратегических инструментах, бизнес–моделировании и целеполагании – это абстрактные, оторванные от реальности и "никому не нужные" образовательные единицы. А вот тренинг по увеличению продаж, по ускорению набора персонала или экономии на закупках – легко. Именно они востребованы рынком, потому как позволят найти быстрое решение для насущной проблемы. Нет продаж – натаскаем менеджеров – будут продажи....

Но это ровно то же решение тактической проблемы, которой подменяют стратегическую. То же самое, что сходить на конференцию к бизнес–аниматорам, но наоборот: пригласить их к себе. КПД безусловно выше – потому как в какой-то момент может наступить озарение и прорыв. Но в любом случае, как отмечает HBR, оно остаётся в рамках "маловероятного" исхода. Иными словами – это случайность.

Проблема в том, что для исправления даже тактических ошибок нужен системный подход. И комплексный. Потому как в основе тактических промахов и недочётов, потери эффективности "здесь и сейчас" и пробелах в предложении – лежит системная ошибка. Как правило, связанная с продуктом и недопонимании его ценностных характеристик. Возьмите любой пример, объект бизнес–тренинга, и проанализируйте причинно-следственные связи. И выяснится с большой долей вероятности, что компания просто не может предложить ничего интересного ни клиентам, ни соискателям, ни контрагентам. И как не шпигуй персонал новыми знаниями – даже если они эффективно усвоятся и будут успешно применяться – эффекта не будет.

И заказчики подобных мероприятий это прекрасно понимают. Но ищут еще один "а вдруг?". Потому как поиск простого решения сложной проблемы – это первый, первобытный и в принципе совершенно привычный нам рефлекс. Если проблема сложная – мы её упрощаем до тех пор, пока не находим простого решения. Но никак не наоборот. Это и обеспечивает постоянный высокий спрос на бизнес–тренинги и огромный оборот этой индустрии.

Право выпускать плохой продукт

Сейчас, сразу после праздников, многие начинают подводить итоги прошедшего года и строить планы на будущий: "надо что-то менять". Я не о крупных компаниях, действующих в рамках стратегии, а о небольших которые привыкли строить краткосрочные (годовые, фактически) планы и количественные цели. Прошлый год многих и разочаровал и приободрил одновременно, а новый не обещает ничего, что было бы лучше, чем в ушедшем. Т.е. прилива, который поднимает все лодки, не будет. Поэтому изменения должны происходить внутри, а не снаружи. И небольшой бизнес, скорее не малый или средний, а бизнес "второго эшелона" – не останется без изменений по своей воли или помимо неё.

Некоторые уже успели подготовиться и трансформировать бизнес. Многие поняли, насколько бесперспективны "косметические" советы, которые активно получали на семинарах, конференциях и бизнес–тренингах на протяжении последних пары лет. Но большинство предпринимателей "второго" и "третьего" эшелонов, владельцев небольших компаний, несетевого неаффилированного частного бизнеса, всё равно участвуют в ценовой конкуренции, а не ценностной. Потому как это проще, понятнее и... значительно рискованнее. Я уже писал о простом стресс-тесте для бизнеса от Уоренна Баффета – увеличьте цену вдвое и посмотрите, что произойдет с вашим бизнесом. Хотя бы гипотетически. Если подобный подход кажется вам неуместным и даже пугающим – значит вы в группе риска. И значит, что все усилия, потраченные ранее на маркетинг и брендинг, не были эффективными. Потому как единственная стратегическая задача подобных компаний – это избежать всеми силами ценовой войны на рынке. И вы её не решили. И это значит, что следующий год усугубит ситуацию, а не разрешит её.

Странно, но остаётся фактом: тезис, изложенный выше, встречает колоссальное сопротивление от бизнеса. Тест Баффета вызывает волны гнева и возмущения, а рассуждения о ценовой конкуренции бессильно бьются о "но-мы-же-лучше!", как в нас не может быть ценности, когда мы такие прекрасные и работаем. А, меж тем, объяснение очень и очень простое, лежащее на поверхности. От того и незаметное, видимо, потому как все стараются залезть поглубже, игнорируя очевидное.

Продукт небольшой частной компании не может быть дешевым. Поэтому у малого и среднего бизнеса нет шансов выиграть в ценовой войне. Это элементарные экономические знания, которых не хватает предпринимателям. Экономия от масштаба, лидерство в издержках... всё про это слышали, но как речь заходит о своём бизнесе – никто не принимает это всерьёз: я смогу сделать и лучше, и дешевле чем большой конкурент. И душевнее, и сервис человечный, и навстречу всегда пойду. Навстречу банкротству, конечно же. Дешевый и массовый продукт – это удел крупного производителя, первого эшелона. А малый и средний бизнес – это высокие цены и узкий сегмент. Но это еще не всё. Ведь есть не только цена, но и продукт. И здесь начинается самое любопытное.

Мы много говорим о хорошем и даже идеальном продукте, но никогда – о плохом. Тем не менее таких товаров и услуг на рынке большинство. В чём секрет? В том, что плохой продукт (где цена и ценность не соответствуют друг другу) можно продавать только в больших количествах и при наличии мощной информационной поддержке. Потому как его ценность – это скорость и сам факт решения задачи, удовлетворения потребности, причём базовой. А ведь если мы говорим о цене, об одинаковой цене на полке, которая наличествует у продукта массового производства  (крупного бизнеса) и продукта малого и среднего бизнеса – то продукт небольшой частной компании при той же цене будет хуже.

На сбалансированном рынке при той же стоимости, "второй" и "третий" эшелоны бизнеса не могут обеспечить такого же технологического качества. Но есть пока рынки, где пока это возможно: базовый сегмент общепита, например, часто предлагает высокую цену в сочетании с низким качеством продукта – российских примеров на рынке достаточно и некоторые из них даже демонстрируют бурный рост. Но плохой продукт компенсируется доступностью и высокой известностью. А это недостижимые для малого бизнеса критерии.

Существует мнение (я, в частности, его высказывал ранее в блоге), что как раз "второй эшелон" – является самым привлекательным с точки зрения потребителя. Потому как в цене лидеров заложена высокая маркетинговая составляющая, обеспечивающая известность и широкую дистрибуцию, а небольшие производители эту часть расходов перераспределяют в пользу себестоимости продукта. И при прочих равных потребительское качество продуктов "второго эшелона" – выше. Но здесь есть одно важное "но". Отсутствие прямой конкуренции.

Если две компании предлагают пиццу по одной цене, одна широко известная с большой сетью, а другая маленькая и локальная – какую выбрать? В том то и дело, что правильным с потребительской точки зрения будет выбор продукта большой сети. Потому как крупные игроки на этом рынке, хоть и вкладываются в рекламу, но имеют собственную производственную базу. Один из основных источников доходов Domino's, например – это продажа ингредиентов собственного производства, что хорошо видно по их отчетности. И это еще и инструмент если не ценовых воин (иногда даже нижняя цена продуктов может быть ограничена законодательно), а инструмент управления потребительским качеством. Даже если это будет пицца по подписке с нулевыми затратами на дистрибуцию и стимулирование спроса, она не получится доступнее из-за стоимости ингредиентов и их качества, основы "фирменного вкуса".

Поэтому не так легко масштабируемые проекты пиццайоло выбирают иной подход – фокусируясь на более интересных сегментах с высокой ценностью, особой технологией приготовления и тщательно подобранными ингредиентами. И уходят от ценовой конкуренции в ценностную – дают не "горячий", а уникальный и вкусный продукт. И то, что он получается дороже, вовсе не ограничивает спрос, а наоборот, формирует защищенную рыночную позицию, избегающую "расплескивание прибыли" в рамках ценовых воин. В которых всегда выиграет тот, кто крупнее.

Пример с пиццей – образный. Но наглядный. Для каждого небольшого бизнеса, имеющего неподалёку "большого брата" – сетевую компанию или производителя с несоизмеримо большими финансовыми и производственными возможностями, надо выбирать свой путь. Свой продукт. И трансформировать ценовое предложение в ценностное. И делать это необходимо сейчас, потому как новый год не поможет выскочить на лавинообразном росте спроса – он будет только сокращаться. Но сокращение приводит к обнулению только тогда, когда в отрасли начинается ценовая, повторюсь, конкуренция: продукты конкурирующих брендов постоянно дешевеют, но становятся на столько плохи, что даже самые непритязательные покупатели начинают от них отказываться. Это произойдет много где: если не переломным, то очень тяжелым следующий год будет для общепита и ритейла, небольших девелоперских и строительных компаний, финансовых институтов, онлайн-сервисов и пищевой промышленности. И найти своё лицо, свой рынок и своих потребителей, готовых платить больше – будет не просто. Но проблема в том, что готовых платить меньше, пусть и за что-то плохого качества – будет найти еще сложнее. За ними будут охотиться большие рыбы, и шанс, что вам что-то достанется – практически нулевой.

Эмпатия как единственное, что вам нужно для успеха

Есть много способов, инструментов и даже моделей, предназначенных для того, чтобы создать ценностное предложение и набор ценностей для дальнейшей коммуникации. Это и есть суть маркетинга — всё остальное является либо “основаниями для”, либо “производными от”. Но, к сожалению — любая модель, инструмент или способ — никогда не будут объективными. Ибо то, что можно уложить в систему — это пусть, большая, но часть. Всё остальное остаётся за бортом. Всякие мелочи отсекаются в угоду тому, чтобы получить простой, понятный и наглядный инструментарий. И именно поэтому данный инструментарий хорошо ложится на историю, но не на практику. Поэтому с его помощью проще формализовывать, а не создавать. Потому как мы хорошо знаем, что “дьявол в мелочах” и “подробности — Бог”. И продукт выходит удачными либо вопреки мелочам, либо благодаря.

Талант маркетолога (в широком смысле, а не профессиональном) — увидеть эти мелочи и придать им правильное значение, уделить внимание. А для этого нужна эмпатия. Именно уровень эмпатии определяет успешность проекта. Именно она позволяет не упустить, собирая информацию, те ценные крупицы, что станут основой вашего предложения. При этом, не возможно овладеть ей при помощи интеллектуального усилия. Усилием воли ты можешь лишь применить похожий глоссарий — использовать красивую терминологию, подобрать фразы. Но невозможно усилием воли заставить себя сопереживать в данном случае потребителю, как делают это герои фильма “Что хотят женщины” (What Women Want), создающие креатив для Nike.

Есть мысль, что эмпатия — врожденное и генетически-обсуловленное чувство, которое притупляется из-за социо-культурных особенностей (воспитания). Восстановить его не просто, но возможно. Для этого требуется много тренировок и долгое самообучение — одно из самых благородных занятий. Но не менее благородное занятие — это учить других. К тому же оно более легкое, как говорил Марк Твен. Поэтому несколько советов я обязательно дам.

1. Слушать и наблюдать

Научиться не слушать, а слышать. Банальная фраза, но если учесть что маркетинг состоит сплошь из здравого смысла, не-банальностей в нём не бывает. Текст и подтекст. Не то сказали, а что имели в виду. Научиться слушать — это значит научиться отсеивать то, что человек должен сказать от того, что человек хочет сказать. Когда вас спрашивает официант, всё ли вам понравилось, а обед оказался сносным за исключением мелочей — вы оставите положительный отзыв просто не желая конфликтовать из-за пустяка. А ресторан получит информацию о 100%-ном индексе удовлетворенности среди тех, кто его и так выбрал (т.е. от изначально лояльной аудитории).

Чтобы научиться слышать — надо научить наблюдать. Это хорошая практика, постоянно анализировать людей. Рисовать их портреты в голове. А еще лучше, пробовать рассказать их историю: чем они занимаются, откуда они, как прошел их день, какое у них настроение и почему. Дедукция? Нет, не совсем. Но где-то близко. Уметь составлять из мелких деталей общую картину — очень важный навык. И его надо постоянно тренировать. Иногда даже сверяясь.

2. Спрашивать и ставить себя на место другого

Спрашивайте. Общение с незнакомыми людьми, говорят, очень способствует развитию эмпатии. Чем больше диалогов, тем больше раскрывается внутренний мир собеседника. Кстати, для этого очень подходят дискуссии и в социальных сетях и блогах. Чем больше разница в ваших взглядах и интересах, тем полезнее. Чем дальше от вашего привычного социального круга — тем важнее. Это тяжелый этап, но если ты научишься объяснять (не принимать) позицию другого человека, отличную от своей — это огромный шаг.
Вы, тем самым, фактически, ставите себя на место другого человека. Ведь эмпатия — это не только способность сопереживать, но и “идущая бонусом” способность смотреть на проблему под разными углами. Понимая и то и другое, вы обретаете крайне важную (уже с точки зрения маркетинга и менеджмента) способность — с большей чем другие вероятностью предсказывать, как ваши потребители поступят при изменении ситуации. Встав на их место и приняв их систему ценностей вряд ли вы предугадаете это со 100%-ной вероятностью, но вы точно не уйдете в совершенно иную сторону. Тренироваться можно на фильмах и кейсах, используя сослагательное наклонение и становясь на место главного действующего лица.

3. Следите за своими чувствами

Научитесь определять их самостоятельно. Это очень сложно. Я даже не знаю, какие рекомендации дать. Просто следуя тем рекомендациям, что есть выше, вы приобретете этот навык, стараясь анализировать своё поведение и эмоциональную реакцию. Здесь будут полезны знания о когнитивных ловушках восприятия, помогающие одновременно сделать и работу над ошибками, выработать правильные рефлексы.

Вроде всё. Эмпатия — это не просто необходимый, это обязательный атрибут маркетолога. И я вижу как безуспешно, вооружившись лишь практичной теорией и опытом, люди и компании пытаются преодолеть потребительские барьеры — но их стремления напрасны, потому как они не слушают, а только рассказывают о себе. Последний навык крайне важен, потому как рассказать о себе надо уметь доступным языком, понятным потребителю. Для того, чтобы правильно сформулировать и эмоционально окрасить необходимые коммуникации достаточно не эмпатии, а её “вербальной имитации”, что мы постоянно видим в пресс-релизах. Истинная эмпатия нужна для иного — это банально выслушать и понять, что потребитель всё-таки имел в виду. Не для создания производных от ценностного предложения, а для поиска основы, его базиса. С этим сложнее всего.

Side-marketing: Дать полезное, чтобы продать нужное

Такова новая экономическая реальность. И всё очень просто. Контент-маркетинг занимает много времени и не даёт быстрого результата. Мы хорошо знаем, что нужны годы, чтобы этот маховик раскрутился достаточно быстро. С другой стороны, реклама, которая действует мгновенно, не даёт положительного репутационного эффекта в силу своей природы, "интераптности" – она прерывает ваши процессы. А этого никто не любит. И негатив, который копится от назойливой рекламы, нивелирует её положительный эффект. А фокус эффективных коммуникаций в том, чтобы, не прерывая процесс, влиться в него и оперативно внести знания о себе и своём продукте без прерывания потребительских процессов.

Так работает нативная реклама, интегрированная в полезный для потребителя материал. Проблема только в том, что затраты на нативную рекламу – слишком высоки, а эффективность у неё не слишком высокая из за того, что для лучшей её воспринимаемости, подобные материалы должны содержать и информацию о ваших конкурентах. Рассказы о том, как я жарю именно на этой сковородке и почему именно на этой – это "джинса". Она точно так же хорошо фильтруется и воспринимается потребителями негативно. Сравнение трех сковородок – это удобнее. Но захотят ли конкуренты? И, к тому же, это сравнение должно быть объективным.

Но что делать в этом случае? Об этом можно почитать, поискав информацию о "сайд-маркетинге" (side-marketing, "побочный маркетинг"). Определение не очень, потому как мало отношения имеет к маркетингу, но много к рекламе. Но суть его очень проста и неоднократно проверена, инструмент работает хорошо. Первым его освоил, наверное, Red Bull, который занимает сейчас промежуточную позицию между энергетическим напитком и информационным ресурсом. Но подобных примеров весьма много и наверняка вы вспомните куда больше из своего опыта.

Суть очень проста: пассивный "информационный запас", сопровождающий продукт, становится "активным". Например, к микроволновкам всегда прилагалась книга рецептов. Это был бонус, не влияющий на продажи. Когда мы на основе этих рецептов сделали популярный кулинарный блог, где упоминаем нашу микроволновку – это нативная реклама, спонсорство, контент-маркетинг... зависит уже от деталей, связанных с процессом непосредственного донесения информации до конечного пользователя. Но если мы переупаковали информацию из кулинарного сборника в инструмент, решающий проблемы - мы получили side marketing. Для продавца микроволновок это будет, как пример, приложение, помогающее с покупками: выбрал блюдо, а приложение посчитало его стоимость и трудозатраты с учетом процесса покупки, наличия ингредиентов в ближайших магазинах и т.п... Т.е. формально вы решаете совершенно другую задачу, отличную от продажи своей микроволновки. Но наше мышление и восприятие устроены так, что этот механизм работает. Так и работает side-marketing.

Современные коммуникации оставляют для компаний всего одну задачу – быть в "потребительском контексте". Не прерывая его работу, как назойливый телефонный звонок, а гармонично вписываясь в его собственную иерархию потребностей. Потому как всё остальное он может сделать сам. Необходимо только быть "на слуху": оценить, сравнить, выбрать – это уже дело пяти минут.

И задача маркетинга, связанная с коммуникациями, теперь может звучать совершенно по-другому. Вместо того, чтобы искать чем привлечь к себе внимание аудитории, нужно думать над тем, как и чем мы можем быть полезны для нашей аудитории. Какую проблему этой аудитории мы можем решить – решить прямо сейчас. В этом и интерес. Это и называется массовый и легко масштабируемый продукт компании, пусть даже "побочный". Но в некоторых случаях без него просто не обойтись.

Мнение потребителей, теряющее значимость

На рынке маркетинговых исследований появился очень странный тренд. Я прочитал в одном источнике, потом в другом, потому в ленте у компетентного в этих исследованиях специалиста... Суть проста: респонденты предпочитают скрывать своё мнение, давая ложную информацию. Я не знаю точных цифр. Но еще недавно процент таких респондентов был около десяти, сейчас же исследователи отмечают от сорока до шестидесяти. Причина достаточно понятна – теперь опрашиваемые, особенно в сетевых панельных исследованиях, вынуждены следовать своему social image - образу, сформированному в социальных сетях, который скорее близок если не к "я-социальному", то к "я-идеальному" (о чём я писал ранее), чем к "я–реальному".

Не вдаваясь в детали, чем такой тренд опасен для бизнеса? Не нужно описывать долго, что проиойдет, если компания пойдёт на поводу у ошибочных результатов исследований. Собственно их применение и так должно восприниматься не как повод к действию, а как погода – приниматься к сведению. Вовсе не обязательно надевать на светский раут резиновые сапоги, если на улице дождь. Просто не надо игнорировать этот факт. (Про это я тоже писал).

Нельзя выстроить картинку будущего, основываясь на оценочных суждениях о прошлом. Это и так должно быть понятно. Но теперь, судя по всему, ситуация усугубляется еще больше – суждения о прошлом оказываются не просто ошибочные, а специально искаженные. Что же делать в этом случае?

Почему вы не делаете бизнес, о котором мечтаете?

Очень часто собственники попадают в любопытную ловушку. Через какое-то время, становясь взрослыми и солидными бизнесменами, они перестают мечтать. Вот в самом прямом и банальном смысле. И мечтать вовсе не о мировом господстве и лидерстве (это допускается), а о том, каким бы им хотелось видеть свой бизнес. Такие на первый взгляд наивные, детские мечты. Ведь в детстве и юношестве кто-то любил детективы, кто-то приключения, кто-то фантастику. А теперь все должны любить деловой этикет, костюмы Brioni и S-klasse в черном цвете с черным салоном. В этом нет ничего плохого, но часто прослеживается некая неудовлетворенность собственным бизнесом.

Вообще, чувство неудовлетворенности даже успешным бизнесом – это хорошее чувство. Это то, что двигает вперед. Но куда двигает, вот в чём вопрос... Как правило, это движение к собственной, персональной мечте. Это куда глубже, чем материальная атрибутика. Хотя ответ на этот вопрос – очевиден. Это хобби. Существующее или потенциально интересное... Ведь успешные бизнесы чаще всего являются любимыми для своих создателей. Развлечения – это одно. Но захватывающие занятия, провоцирующие саморазвитие, обучение, интересное вне зависимости от возраста и социального статуса – не это ли самое важное? И очень часто бизнесмены упускают из вида то, что им действительно интересно в жизни.

Деньги? Они интересуют очень немногих на самом деле, но очень популярны... когда нет ничего другого. Это такой универсальный заполнитель внутреннего вакуума, снимающий симптоматику, но не решающий проблему... Обратите внимание, например, на офисы. Сугубо деловой российский стиль сильно контрастирует с главными комнатами многих западных компаний. В особенности, если речь идет не об акционерных обществах, а о частном бизнесе. У одних кабинеты футуристичны, у других – это дерево. У одних музыка, у других картины, у третьих доспехи, у четвертых – книги. Это и есть одно из немногих выражений детской мечты. А она осталась и сейчас, как никогда, есть возможности для её реализации. Точно так же, как и свой кабинет, можно двигать к мечте и свой бизнес. Не заставляя всех поголовно переодеваться в римские тоги или костюмы имперских штурмовиков, но создавать продукты и коммуникации, в которых этот образ выражается. И задача, например, агентства или консультанта, помогающего с целеполаганием, исключить даже саму возможность применять подобные подходы гипертрофированно.

Я помню один из проектов, где несмотря на средневековую военную атрибутику украшения офиса (видимо, подарки), глаза собственника загорелись лишь при рассказах о продуктах, опережающих время – инновационных, высокотехнологичных, в чём-то фантастических. И куда более серьёзных. Это дало новый толчок в развитии бизнеса. С другой стороны, я помню и жесткие дискуссии о необходимости сужения сети дистрибьюции и фокусировании на локальном рынке вместо федерального... Все стратегические и экономические аргументы были в пользу подобного решения. Кроме одного, желания собственника. И, естественно, никаких подобных решений по трансформации принято не было. Потому как это не соответствовало внутреннему миру владельца. Вопрос амбиций мы здесь поднимать не будем. Только вопрос желаний и мечты.

Я часто вижу, когда загораются глаза. Это и есть, наверное, квинтэссенция сотрудничества. Идея, которая захватывает, даёт силы и желание для роста. Но является ли эта идея "бизнес–идеей"? Далеко не всегда. Т.е. у неё есть четкое воплощение в виде новой бизнес–модели, новой продуктовой компетенции или новой концепции позиционирования текущего бизнеса. Но только ли это бизнес? Нет, не только. Всегда еще это еще и частичка собственника, вместе с его желаниями, фантазиями и мечтами. Которые стали чуточку ближе.

С наступающим Рождеством (для тех, кто его отмечает завтра). И пусть ваши мечты в следующем году станут еще ближе. Даже несмотря на Brioni и S-klasse :-)

Tags:

Продолжение разговора о лишних на рынке: ритейл будущего

Про ужасы ритейла я уже писал ранее. Теперь про его будущее. Ведь интересные не только перспективы, но и рецепты. И данный "рецепт", с моей точки зрения, наглядно показывает, почему текущим игрокам этого рынка нет места в мире новом, включая и различные new-retail agency, продающих вам очередное помещение с полками для товаров. Это уже не рассуждения о корпоративной памяти, лени, производственном мышлении и косности. Скорее картинка будущего. Конечно, одна из версий. Но этот сценарий – на мой взгляд один из самых правдоподобных.

Сначала вводные. Эксперименты с динамическим формированием ассортимента и ценообразованием, омниканальностью и новыми форматами идут уже достаточно давно. За достаточно продолжительный срок наблюдения мы "упаковали" их в концепт монобрендового магазина, который был описан и проиллюстрирован в кейсе "Сегодня" (картинки и текст). Но этот кейс лишь про проблему продовольственного магазина у дома, хотя сама концепция включала в себя и магазин сервисных услуг, в т.ч. логистических и финансовых. Они расширялись через необходимые модули. Но суть самого подхода была одна – это общее пространства для людей, объединенных в данном случае одним потребительским кооперативом. Это своеобразный усеченный образ concept store, магазина будущего.

Я сказал магазина? Нет, я ошибся. Потому как это далеко не магазин в чистом виде. Concept store – это общественное пространство, где можно по-разному провести время. Почитать книги (не обязательно покупая их), поесть, провести короткую встречу, посмотреть на новинки: предметы интерьера это, книги, одежда или обувь – не важно. Суть и мотив к посещению – это уже не сама покупка, а проведение досуга, соответствующее (внимание) твоему образу жизни. Т.е. сам магазин представляет из себя lifestyle space – примеры подобных пространств можно найти по всему миру. На мой взгляд один из самых удачных – это space издательства Geshtalten... ответ на конкуренцию со стороны Amazon :-)

Так что же это за магазин такой, скажете вы? Где "работающие квадратные метры", которые позволят не вылететь в трубу. Какие, к черту, стили жизни – если мы специализируемся на портках и телевизорах, то у нас должны быть самые низкие цены и самый широкий выбор. Иначе провал!

Но, не всё так просто. Подобные рассуждения были бы справедливы в 30-х, 50-х, 70-х... Но уже даже не в 90-х. Потому как началась эра Интернет. Именно потому, что современный ритейлер мыслит пространством магазина, он уйдёт с этого рынка или забьётся в небольшую нишу магазина-склада (или мигрирует в дистрибьютера, если таковым еще не является). А уже лет двадцать стоит мыслить куда шире. И думать не только о площадях физических, но и о площадях виртуальных.

С будущим физического пространства мы вроде разбираемся – мультифункциональные пространства, где можно проводить время – смотреть фильмы, играть, читать книги, развлекать детей, есть... в общем всё то, что сейчас предлагают мега-моллы, но в уютном формате очень четко описанной целевой аудитории и только с тем, что этой аудитории интересно. Если быть точным – то всё на порядок сложнее. Наша аудитория приходит к наш lifestyle space не для того, чтобы провести время бесцельно. Работающее пространство – это выставка, экспозиция. И сюда приходят за трендами, за самыми актуальными знаниями. В т.ч. и за новинками. Скрытые мотивы потребления весьма просты и работают, простите, на наше тщеславие: "хочу удивить своих друзей и знакомых актуальными новостями" либо "хочу подчеркнуть принадлежность к этому образу жизни". Да-да-да. Старые "закрытые клубы". Только открытые. С хорошими фильтрами аудитории. И чем она (аудитория) уже, тем эффектнее будет ваше пространство.

Но давайте не забывать, что физическое пространство – это место взаимодействия и обмена информацией. Сделки же происходит в цифровом мире. Но и здесь не все так просто.

Среди потребителей существует устойчивое мнение о скорой смерти офлайн торговли. Ведь покупать в Интернет значительно проще... Такие рассуждения содержат очень простую и типичную ошибку. Путаются процесс выбора и процесс покупки. Действительно, в Интернет легко покупать. Но только то, что ты уже выбрал заранее. Есть, конечно, продукты, которые мы покупаем, не проверяя их "на зуб". Но как правило это сугубо утилитарные вещи по самой низкой из доступных цене. Во всех остальных случаях мы сначала выбираем, а потом покупаем. Безусловно, процесс выбора – это процесс комбинированный. Мы читаем отзывы, смотрим обзоры и потом уже, ограничивая свой выбор несколькими образцами, начинаем их изучать пристальнее офлайн. Зафиксируем.

А теперь посмотрим на процесс, который происходит исключительно в онлайн-среде. Пока "чистые" интернет-магазины создают свои распределительные центры, логистические службы и экспериментируют с форматами доставки, есть еще одна интересная тенденция. Wallpaper - пожалуй самый авторитетный журнал в области дизайна... начал продавать то, о чём он пишет. Прямо со страниц журнала и приложения для iPad. Hodenkee - один из популярных блогов о наручных часах – превращается в интернет магазин. И так происходит с большинством популярных блогов и онлайн–изданий. Привлекая интересными материалами большие читательские аудитории, они начинают монетизироваться. И реклама на сайте – это только первый шаг. Пока Доля в своём блоге описывает очередную яйцеварку от Tefal, Designboom продаёт уникальные дизайнерские штуки. Понятно, что это вопрос приоритетов и желания монетизироваться, но доступ к фулфилменту позволяет с легкостью превратить любой сайт в интернет-магазин. Я уж не говорю о возможности принимать платежи (этой проблемы нет), раз проблема мелкоячеистого хранения и возвратов решается в течение пары часов. НО! Мы же говорим о взрослом бизнесе с большими оборотами.

Вот здесь и проявляется омниканальность, мультизадачность и многоплатформенность нового ритейла – в симбиозе между "продающим блогом" и concept store, описанным выше.

Виртуальная часть – это инструмент формирования аудитории. Новостной ресурс, интерактивная площадка для обмена мнениями, биржа покупателей, блог-платформа и сервисы по обслуживанию процесса покупки. Материальная часть – concept store – пространства для физического взаимодействия, наглядных демонстраций и... так же возможных покупок. Аудитория с близким стилем жизни, возможно даже с очень узким фокусом, формируется онлайн благодаря контент-маркетингу и офлайн, благодаря локации пространств, интерьерам и ассортименту. Т.е. всеми возможными способами. А дальше – ты включаешься в эту среду, как в экосистему. Потому как понятие "ассортимент" применительно к подобному формату приобретает совершенно иную трактовку. Каждый из таких space – это магазин всего. От еды до электроники и путешествий. И в этом его ключевое отличие от традиционного ритейла. И в этом же – ответ на вопрос, почему ритейл нынешний уйдет.

Ведь раньше широкий ассортимент продуктов был необходим лишь для одного – чтобы посетитель пришел именно в ваш супер- или гипермаркет и нашел именно то, что ему нужно. В этом была суть и смысл ритейла. И она исчезла. Чтобы выбрать себе просто телевизор – достаточно залезть в Интернет. Чтобы выбрать себе "свой телевизор" – нужно хорошо осознавать кто ты, что у тебя за интерьер, как часто ты его смотришь и зачем. Это новые реалии. Стиль жизни. Выбрать стилистически верное решение не может 95% покупателей, это сложная работа. Для этого и существуют, и активно растут подобные concept store: определись с тем, какой стиль жизни подходит тебе больше (или к какому ты стремишься). А мы упакуем тебя в этот стиль с ног до головы: от еды до туалетной бумаги. От книги до путешествия.

Добро пожаловать в будущее. И да, оно уже наступило. Просто вы его не хотите замечать :-)

Возьмите потребителя на работу

Сейчас наступают любопытные времена, когда цифровые и традиционные продукты и технологии сливаются в единое целое. С одной стороны запросы на "материализацию" поступают от компаний, которые еще недавно склонялись к собственной "уберизации", ищут возможности выхода в офф-лайн, а реселлеры, даже виртуальные, спешно создают собственные продукты. С другой стороны традиционные отрасли, такие,  например, как строительство и финансы, ищут выход в цифровой мир. И если финтех, пусть и мелкими шагами, но движется в сторону клиенто-ориентированных продуктов и технологий, то строительство пока охвачено вопросами диджитализации исключительно с точки зрения коммуникаций, но не собственных продуктов. Вы уже не модны, если у вас только интернет магазин. И вы однозначно отстали, если у вас "магазин за углом". Но что же делать?

Не так давно я написал пару постов в Medium, оказавшихся очень "в тему". Про диджитализацию, которая вышла из моды, и репутационные последствия её повальным увлечением. Могу отметить, что первая статья стала самой читаемой из опубликованных на этой платформе. Что пусть немного, но свидетельствует о тренде. Но не я первый, и уж точно, что не я последний поднимаю эту тему. Но процесс слияния, цифровой и физической бизнес среды, которую начал, с моей точки зрения, Стив Джобс, выпустив iPod в 2001-м и Джеф Безос c Kindle в 2007-м, пока еще не набрал обороты, хотя неизбежность его очевидна. Процесс, запущенные 10-15 лет назад, обсуждаются уже давно. И, что любопытно, рецепты тоже есть. Пусть их и не так много.

На эту тему недавно Клейтон Кристенсен, пусть и с опозданием на десять лет, но выпустил книгу с полезными советами.  Книга, конечно, скорее разочаровывает отсутствием новизны, но в любом случае будет полезна тем, кто только-только начал осознавать, что присутствовать в одной из сред – мало. Около этой темы - Hooked Нила Эйяля и, пусть и вредный, с моей точки зрения, и слишком глянцевый "Взлом маркетинга". Они все об одном – о том, что очень полезно думать, зачем потребители нанимают компании на работу. Посмотрите - уверен, что в каждой из этих книг найдется что-то интересное.

Но есть еще один важный момент, который нельзя упускать из виду – какую работу потребитель никогда вам не отдаст. Более того, не менее важно понимать то, какую работу потребитель сделает с удовольствием самостоятельно. Мир полнится историями провалов невостребованных хозяйками очень удобных полуфабриктов и фанфарами в сторону IKEA, где покупатели испытывают удовольствие от того, что собрали мебель самостоятельно (почти сделали). Это тонкие моменты, которые надо постоянно чувствовать, потому как со сменой технологий меняется и приятная с точки зрения потребителя работа. Посмотрите, каким популярным стал бег, пешие и велосипедные прогулки – ведь теперь не надо ездить из офиса в офис на встречи, дистанционное общение стало повсеместным и мы перестали двигаться по необходимости. Значит будем двигаться для удовольствия. Пример грубый (а может и вообще не правда), но то, что одно действие приходится компенсировать другим – это факт. Да и почему "приходится" – есть стремления и желания. И именно их необходимо учитывать, продумывая новые, цифрофизические продукты.

Понятие "работа потребителя" становится ценнее. Она определяет ценностное предложение, она определяет мотивацию и инсайты. И именно она определяет границы вашего digical-продукта. Та работа, от которой потребитель устаёт или не получает удовольствия, должна быть либо оцифрована, либо материализована так, чтобы не попадаться ему на глаза. И не важно, выбор ли это квартиры или формирование выписки с банковского счета.

Обычно, мы пытаемся определять что для потребителя ценно, важно и за что он готов заплатить деньги. И уже далее формируем на основе полученных данных ценностное предложение. Но что, если пойти другим путём. Я его уже упоминал в одном из последний постов – через отсечение от идеального продукта того, за что покупатель платить не готов? Но это может показаться сложным и тогда мы можем существенно сузить поле поиска решения другим способом, описанным выше. Процессом поиска ответа на вопрос, а что же потребитель готов сделать самостоятельно и от чего никогда  не откажется?

Уже скоро четыре года назад мы исследовали этот вопрос применительно к рынку hi-fi и hi-end аудио, когда искали ритуалы, связанные с прослушиванием музыки. Отсюда появилась концепция "музыкальных ключей" в кейсе Precision Fidelity. Еще ранее подобный подход мы (уже можно сказать что успешно) опробовали для производителя средств индивидуальной защиты кожи, определив, на сколько покупатель готов погружаться в процесс изучения отличий одних продуктов от других (кейс "Армакон"). Определяя и далее разворачивая маркетинговую и дизайн-активности (точнее даже интер-активности) вокруг "работы потребителя" можно получить куда более эффективную модель развития собственных продуктов, чем занимаясь изначально формированием ценностного предложения или концепции позиционирования. Это, безусловно, звенья одной цепи. Но только это звено может дать мощный толчок к осознанию собственного продукта. Какую работу делает самостоятельно не только покупатель, но и владелец квартиры? Какая работа приносит удовольствие и радость тому, кто ищет авиабилеты или входит в свой банковский аккаунт? Какую работу рад выполнить покупатель в магазине, особенно чтобы получить скидку или (что важнее) общественное одобрение? И так далее... Вопросов очень много. Но все они могут быть не просто полезны. Они действительно могут перевернуть представление о собственном продукте, рынке, аудитории.

Знай своего потребителя. И знай, какую работу потребитель любит выполнять за вас самостоятельно.