Предвосхищение ожиданий

Не замечали, что значительно чаще стали разочаровываться в товарах, которые взяли в руки в магазине после того, как внимательно изучили их в Интернет? Всему виной 3D-технологии, которые позволяют создавать максимально реалистичные изображения продуктов компании. Более того, они же позволяют создать изображения идеального продукта: где все швы ровны, материалы приятно поглощают свет и отливают на солнце, заставляя выбранное вами нечто прямо сиять изнутри и излучать красоту. Но подойдя к заветной мечте в магазине и ухватившись за неё очень часто мы брезгливо одергиваем руку. Холодный металл оказывается дешевой теплой пластмассой, тяжелое легким а идеально ровное - допустимо кривым и не очень приятным на ощупь. И будучи уже готовыми купить... мы устремляемся искать альтернативу. Потому как виртуально сформировали для себя картинку идеального продукта, который разочаровал при встрече. Это на личном опыте.

На корпоративном уровне с нами происходит тоже самое. Очарованные интервью или выступлениями владельцев и менеджеров, фотографиями офиса, наградами, портфолио – мы создаем себе впечатление о бизнесе, с которым будем работать, еще до того, как познакомимся с ним в реальности. С одной стороны это здорово – скептический настрой требует от нас придирок и мелочности, предвосхищающий – закрыть на это глаза и наслаждаться будущим сотрудничеством. Оба из них – весьма проблематичны. Если первый, выражающийся в поиске котов в мешке, попыток обмануть и т.д. порождает недоверие, которое сводит на нет положительный эффект сотрудничества, то второй при всей своей позитивности таит не меньше подводных камней и представляет порой куда большую опасность.

Проблема в том, что активно пиаря собственный бизнес и рассказывая исключительно о его достижениях, об удачных кейсах и о различных других маркерах успешности, мы чаще всего формируем уверенность в достижении 100-ного результата от сотрудничества. И даже больше, дать больше чем от нас ожидают. Но универсален ли этот подход? Нет. Чем больше ты ждешь, тем больше шанс разочароваться.... даже там, где это делать совершенно не стоит. Например, стоит ли разочаровываться в том, что заказанный тобой дизайн не получил наград на международном фестивале, а лишь помог увеличить продажи в 5 раз? Конечно нет! Ведь ты получил работающий продукт. Но если венценосный образ агентства (bureau, простите), к которому ты обратился, гарантирует тебе Каннского Льва или еще что нибудь – не получив его ты разочаруешься. Другим дали, а на тебе эти товарищи отработали спустя рукава...

На самом деле "супер-позитивный" клиент, который жаждет работать с компанией – это опасный клиент. Он уже предвосхитил события вокруг своего проекта и теперь единственное, что он сможет сделать – это испытать разочарование. И не важно, внешний это клиент или внутренний. Разочароваться может и проходящий собеседование соискатель, оказавшийся явно не в офисе Google или Yandex, хотя сформировавший о вас именно такое впечатление. Разочаровать может и поставщик, который ждал от вас чуть более точного соблюдения сроков и т.п.

В чём суть. Очень часто компании в поисках своих клиентов (или сотрудников) целенаправленно создают себе имидж. И не менее часто начинают увлекаться созданием его так, что образ компании очень сильно отдаляется от реальности - как с 3d-моделью. В стремлении показать себя с лучшей стороны мы забываем о способности человека додумать детали за нас и сформировать свой образ, помогающий сделать выбор. Свой образ идеального решения, свой образ вашей компании. И ожидая, что решение его проблемы будет идеальным он на столько "дорисовывает" ожидания, что после взаимодействия не испытывает ничего, кроме разочарования. Но ведь в этом именно ваша вина! "Мы в ответственности за тех, кого приручили".

Что нужно делать, чтобы этого не произошло? Сложно дать универсальный совет. Хотя быть самим собой не мешает ничто. Следить за образом и не устраивать из корпоративных коммуникаций доску почёта вместе с красным уголком. Все зависит от вашей сферы деятельности – чем абстрактнее ваш продукт, тем опаснее переборщить с имиджем. И тем важнее следить за своими обещаниями и тем образом, который строится в голове у ваших потенциальных клиентов и партнеров.

Бренд-бук, который никогда не покажут

Меня часто спрашивают и потенциальные клиенты, и студенты, и знакомые: "Почем нельзя показывать бренд-бук?". Обычно просят скинуть пару примеров из портфолио, например. На мой взгляд – это некорректно. И попытаюсь объяснить почему.

Исторически сложилось, что под бренд-буком понимается вовсе не тот документ, который впервые появился у Proctor&Gamble в середине 30-х годов прошлого века. Тогда его суть была в формализации правил управления брендами (бренд-менеджменте), которые сводились в единый документ по каждой торговой марки и объединялись в рамках одной функциональной стратегии - стратегии маркетинга. Очевидно, что документ, в рамках которого формализуется стратегия развития бренда компании (речь идет о торговой марке, повторюсь) и, что не менее важно, концепция его взаимодействия с другими брендами в портфеле – документ "лакомый" для конкурентов. И, собственно, не для посторонних глаз. Потому как его содержание (структуру бренд-бука я публиковал в блоге) подробно отображает механизмы формирования ценностного предложения не только сейчас, но и в будущем. Т.е. отвечает на вопрос как, в рамках конкурентной стратегии, будет развиваться конкретный бренд в портфеле: какими продуктами обзаводиться и как коммуницировать с потребителями.

Но по какой-то случайности произошла следующая вещь: из стратегического документа бренд-бук превратился в книжку про логотип, фирменный шрифт и упаковку. Механизм достаточно понятен и благодаря ему девальвируются многие понятия и даже профессии. Посмотрите, например, что произошло со словом "стратег". Создавая более привлекательное предложение, агентства и дизайнеры стремились придать ему вербальную весомость, и шаг за шагом приближались к этому - "гайдлайны" стали "буками". Но это не повальное увлечение. Примеров "бренд-бука" глобального бренда можно найти достаточно много, но у большинства из них просто не опубликована стратегическая часть. А как построить знак или логотип, какие шрифты использовать и как должна выглядеть визитка – эта информация не представляет никакого коммерческого интереса или конкурентной ценности.

Но книги-книгами, а суть никуда не ушла. Важно в рамках одного портфеля марок правильно регламентировать их взаимодействие. Важно формализовать идеологию, записать и закрепиь её в виде документа, к которому имеют доступ и менеджеры и руководители компании. Почему? Ответ на это очень простой: только формализованный и оформленный документ позволяет всем членам рабочей группы, развивающим данный и сопряженные бренды, находиться в едином информационном поле. Думать одинаково и руководствоваться едиными ценностями и мотивами в принятии управленческих решений. Для того, чтобы исключить плюрализм мнений по поводу развития торговой марки и избежать её расфокусированности, и задумывался этот документ 80 лет назад. Так он работает и сейчас. Как бы ни старались под его видом продать руководство по фирменному стилю.

И если вы с удовольствием показываете ваш бренд-бук (или сделанный вами бренд-бук для клиента), значит с ним явно что-то не так.

Русскому человеку — русский дизайн?

Очень часто я встречаю мнение, что иностранным дизайнерам и агентствам ну прямо не понять загадочной русской души и ментальности, поэтому они с российскими марками работать не могут. Чистый бред, если говорить откровенно. Но давайте посмотрим, откуда он появился.

На мой взгляд, на распространение такой безусловно-ошибочной точки зрения повлияли несколько факторов. Первый из них – это сами иностранные агентства, резво принявшиеся осваивать российские деньги в середине 2000-х. Как раз в тот момент, когда начали лопаться американские деривативы, я был в Лондоне и общался с британскими дизайнерами в рамках The Design Embassy - национальной программы поддержки британского дизайна и его экспорта по всему миру. Я пообщался тогда со многими - это от агентств из трех человек, работающих в пригороде, до именитых. Оставлю без имен, но упомяну таких монстров как "Сааша и Сааша", "Найдентика", "ВВИО" и многие другие. Всего было чуть более тридцати, с кем удалось провести неспешную беседу и даже побывать в гостях у некоторых. Я об этом писал по-приезду: среди компаний были и труженники с впечатляющими результатами, и весьма откровенные "откатчики". В дальнейшем я не раз сталкивался с результатами подобной работы. Даже если никто никому не платил, но порой за известным на весь мир брендом не стояло ничего – работа перепоручалась низкопрофессиональным исполнителям. Это работа бренда в плохом смысле. Но и этот подход – сильно подпортил репутацию "западников". Для них российский рынок казался "шабашкой", для нас – явным культурным конфликтом. Ведь нельзя же обвинить крупное агентство в мошенничестве – просто не поняли русской души...

Это с одной стороны. С другой – это оценочное суждение, которое базируется на собственном опыте высказывающих подобную мысль. И оно – значительно интереснее. Дело в том, что ни одну из работ по брендингу или дизайну невозможно сделать правильно без погружения в соответствующий культурный контекст. Т.е. в культуру и среду компании. А это, фактически, серьезное исследование мотивов потребления: того кто, что и как выбирает и покупает. Когда ты погружен в культурный контекст "по праву рождения", то многие вещи не требуют объяснений и понимания – ты делаешь их "потому как так делают все". Т.е., фактически, ты формулируешь предпосылки исходя из собственной точки зрения. И именно поэтому и кажется невероятным тот факт, что кто-то, кто не погружен в данную среду постоянно, может сделать что-то релевантное ей. Хотя по-сути наибольшую угрозу представляем именно мы, те кто погружен. Потому как мы находимся именно в той коробке, из которой очень хочется выбраться.

Я еще не встречал в своей жизни ни одного европейского дизайнера, который не был бы знаком с русской культурой и искусством, не знал, как обращаться с кириллицей и не смог бы воспроизвести или переосмыслить национальные паттерны. Конечно, среди них тоже попадаются разные... Но и не надо хвататься за европейское происхождение как за палочку-выручалочку. Ровно так же, как и не надо обходить их стороной, считая, что русская душа марки раскроется только в руках у русского дизайнера. Мракобесие всё это. Смотреть надо - на то, как человек или агентство подходит к выполнению своей задачи, на чем делает акцент в общении, на сколько заинтересовано в работе. А "этнический" дизайн – это компетенция любого дизайнера. Любого образованного дизайнера.
Tags:

Производственное мышление: из недостатка в достоинство

В моей практике часто встречались компании, которые... даже не подозревали о своих преимуществах. Страшно в это поверить, но это факт. Не верите мне, почитайте про корпоративную память и производственное мышление у Эдриана Сливотски. Он пишет об этих "корпоративных пороках" в негативном ключе, но если во-время спохватиться, то и из некоторых недостатков можно выявить преимущества.

Если предельно упрощать, что корпоративная память - это мантра, гласящая "мы всегда так делали и нам помогало". Чаще всего это повторяют любители скидок, предлагающие теперь полтора кило роллов и суши за 500 рублей. Типичный случай. Иной другой – сменить маркетолога, найти административный ресурс, затянуть по-туже пояса... Это некое обращение к истории бизнеса в его тяжелые (в прошлом) времена. Бессмысленное, беспощадное, но очень популярное в любой кризис.

Производственное мышление – это сбитая система ценностей компании. Я уже рассказывал давно историю одного не состоявшегося контракта с производителем медицинской мебели, который очень хотел попасть на рынок кухонь. Их дорогостоящее и высокотехнологичное производство позволяло делать фантастически-малый зазор между мебельными панелями. Правда, это удорожало производство в пять раз. Конечно, эта технология не давала возможности микробам и болезнетворным бактериям "спрятаться" в медицинской мебели, но для кухонь это преимущество вряд ли можно было считать конкурентным. Несмотря на уверенность компании в том, что это востребовано. И примеров такого подхода, где ценности производителя и потребителя не совпадают – очень много.

Но вот в чем проблема – далеко не всегда производственное мышление стоит рассматривать исключительно в отрицательном ключе, как и корпоративную память. Очень часто "мы всегда так делали" таит в себе массу недосказанных, но очень важных для потребителя ценностных характеристик. "А мы с самого начала по три раза проверяли"... "А мы всегда думаем, как упаковать так, чтобы было легче распаковать"... "а мы всегда производили в Европе" или "а мы с основания покупали только европейские ингредиенты", "а у нас стандарт - ответ в течение 10 минут".... Эти мелочи, которые стали привычкой для бизнеса (то, что вспомнилось из практики), повторюсь, таят в себе ценностное предложение, о котором компании либо не подозревают, либо молчат, не считая их важными. "А разве у других не так?" – удивляются они. Нет, совершенно нет!

Именно поэтому сам подход к бизнесу и устоявшиеся в нем алгоритмы работы – требуют детального изучения. И лучше всего со стороны. Потому как непредвзятый взгляд и нелицеприятный анализ того как устроен бизнес, а не только его продукт – могут стать источником информации для ценностного предложения или концепции позиционирования. И не нужно ничего выдумывать. Никаких историй – просто факты из жизни компании.

Переоцененная уникальность и ценовые диапазоны

В период нынешней рецессии спрос меняется и порой драматически. Но на полках магазинов до сих пор присутствуют, ну, например, продукты "Лосево", "Молочная культура", "Б.А.Александров". Казалось бы, им здесь не место и они явно не похожи на товар Гиффена. Но в чем же причина? Конечно, падение спроса затронуло и их и часто под красивой полочной выкладкой скрываются далекие от потребителя финансовые проблемы... но – они есть, и они продержались на опустевших полках уже два года, за которые потребители успели переосмыслить свое потребление и отказаться от многих продуктов.

В молочке, возможно, свою роль сыграли продуктовые санкции. "Раз я в принципе не могу купить хорошего сыра, то съем хотя бы вкусный творожок". Это нормальное замещение. Оно происходит постоянно. Но давайте вспомним про "ошибку выживших". Эти продукты пусть и с проблемами, но стоят на полках. А есть еще и другие, которые исчезли совсем. Что стало с ними?

Тому может быть много причин, но одна из них – сугубо маркетинговая. Это переоцененная уникальность. Ведь покупая 100 гр. нарезки из колбасного продукта марки "Дымов" за пару тысяч за килограмм невольно задумываешься, а стоит ли этот продукт своих денег? Да, в нём есть что-то уникальное, но он еще и прекрасно горит, судя по своему составу. Вокруг подобных продуктов ходит много маркетинговых легенд, которые создают дополнительную ценность и добавочную стоимость в глазах потребителей. Но маркетологи забывают золотое правило самой выгодной рыночной позиции "И лучше, и дешевле", которая расшифровывается очень просто:

Лучше - чем те, кто дешевле и дешевле чем те, кто лучше.

Если вы находитесь внутри этой области – с вами всё впорядке. Если вы за её пределами – есть очевидные проблемы. Собственно она либо "дешевле, но непропорционально хуже", либо "не лучше, но дороже". Такое вот "но" вместо "и". И если в первом случае мы получаем результат погони за себестоимостью который вымывает из продукта просто основание для его покупки, мотив, то второй – не так очевиднее.

Как происходит, что продукт переоценивается на рынке? На это влияют несколько факторов, один из которых – это цена покупки. Внешняя среда, которая вынуждает внимательнее смотреть на ценники большинство россиян, влияет и на восприятие ценовых диапазонов, которыми мыслит потребитель. Например, если пакет молока стоит 34,50 – то покупатели не особо горят желанием запомнить его точную цену. Как правило, в рамках повседневной покупательской активности мы запоминаем диапазон 35-40 рублей и идем в магазин, рассчитывая на него. Если диапазон сформирован, но покупателю нет разницы, покупать молоко за 35,50 или за 39,50 – для него это одна и та же цена, в рамках диапазона. А для производителя и магазина – это почти 15% разницы. (Подобная ошибка более всего характерна для ресторанного сегмента, кстати). Но! Не надо радоваться, ибо подобного бесплатного источника дополнительной прибыли (уже) нет...

Суть в том, что в каждый кризис не просто воспринимаемый ценовой диапазон сужается по всей шкале (было 30-40, стало 35-37; было 250-300, стало 250-260), но и порог, после которого в голове подключается аналитическая функция – снижается. Если раньше упражнение "пересчитать на кило" начиналось тогда, когда пороговая цена продукта переваливала за 1500-2000 рублей (т.е. 40-50 евро), то сейчас мы легко начинаем считать стоимость в рублях за киллограм продукции, оцененной в 600-1000 рублей. И возникают досадные недоразумения.

Экономическая модель поведения, выбранная большинством россиян не позволяет рассматривать покупки, например, продуктов со стоимостью за 1 кг выше допустимой величины. Это не зависит от доходов, это зависит от отношения к сложившейся экономической ситуации. Потому как "принято экономить" и "все переходят на более дешевое". Это подсознательный механизм, который противостоит маркетинговому инстументарию. И это серьезный барьер: пересчет на килограмм – это магия больших цифр, которой отлично пользовался Джобс и сейчас она прекрасно работает, например, в "ДоДо". Это хороший инстурмент. Половина миллиарда всегда красивее чем пятьсот миллионов. Но вот вам и обратная реакция – 2-3 тысячи рублей за кило неизвестно из чего сделанного продукта?

Но причем здесь переоцененная уникальность? Всё просто – именно она наиболее часто лежит в основе неправильно выстроенной ценовой политики, которой нельзя не придавать значение. Высокомаржинальные малые форматы продукции чаще всего компенсируются набором уникальных преимуществ: начиная от "удобно взять с собой" и заканчивая "зайди и купи свежее". Продавать печенье штучно выгоднее, чем по десятку. Да, из-за упаковки выше себестоимость, но она щедро покрыта маржой. И этот инструмент хорошо работает – предельная полезность одной печенюшки выше, чем десятка. Потому как её можно сразу съесть или не думать, что делать с надоевшими остатками. Но баланс ценностного предложения часто нарушается из-за того, что мы переоцениваем уникальность собственного продукта и недооцениваем альтернативы. А если к этому добавить еще и меняющийся процесс выбора, то в целом можно получить весьма простую модель работы над ошибками.

Ведь наверняка вы сами, зайдя в магазин и взяв с полки продукт по вполне обычной цене, перевернув его, прочитав свойства/состав и вычислив цену за кило, клали его обратно на полку. Вспомните, что это было? :-)

Момент истины для лояльности в ритейле

Ритейл переживает сейчас не самые легкие времена. И, казалось бы, самое время воспользоваться программами лояльности, которые постоянно проходили в течение последних 10 лет, собственными торговыми марками, которые так же активно развивались с начало 2000-х. Ведь именно в кризис компании пожинают плоды от тех, фактически, инвестиций, что вкладывали в своих покупателей на протяжении десятилетия и даже больше. Но что мы видим?

Покупателям ничего не нужно, кроме скидки. Хваленые ритейл-маркетологи и агентства, спецализирующиеся на торговом маркетинге, откровенно просрали всё что могли. Итог этих десятилетних трат, которые похотливые ритейл-маркетологи перекладывали конечно же на производителей – нулевой. Потому как маркетинг на протяжении всего этого времени был бездарным и безграмотным. Карусели, Перекрестки, О'Кей и т.п.... досаждали своими бессмысленными картами, бонусами и подарками. И что в итоге? Хорошо дела обстоят только у тех, кто дешевле. Почему такое произошло?

Потому как в реальности все то, что называется программами лояльности - оказалось просто "пшиком". Книг ведь мы не читаем, на чужой опыт не смотрим, советов не слушаем. В результате – убытки. Но с другой стороны – есть шанс подвести итоги, уволить лишних и... начать заново. И самое главное – это точно определить цели.

В чем цель программы лояльности? Это первая беда. Ибо из инструмента защитного она превратилась в разменную монету. Почему? Потому как цель программы лояльности не в том, чтобы покупатель брал больше, а в том, чтобы покупатель не поменял вашу компанию на какую либо другую (внимание) во времена рецессии и экономического спада. Т.е. как сейчас, во время кризиса.
Когда это происходит? Когда покупатель полностью уверен в том, что ваш продукт луший и в том, что он готов покупать у вас даже в том случае, если ваше предложение будет не самое выгодное на рынке.

В чем разница с накопительной системой бонусов, которых жалко лишиться? В целях. Лояльность – это не "выбери меня", а "помоги мне" чтобы я продолжал создавать тебе уникальные ценности. А какие ценности создает наш ритейл?

Самый правильный путь, которым прошли многие компании – это укрепление лояльности не только и не сколько через бонусные карты (Кстати, скидки по ним в Финляндии, к примеру, - не 0,5% от чека, а 2 евро из 15, оцените), сколько через уникальный ассортимент. Т.е. через микс бонусной системы и продуктового предложения в виде private lables. Так делает Tesco, например, у которых я многому научился. Они создавали уникальный ассортимент, отражающий особенности их подхода к клиентам – и ради него (какой-нибудь замороженной трески в особой панировке, да) к ним приходили покупатели. И получали баллы за покупки СТМ, которые потом тратили там же. И эта программа работала и спасла компанию в период рецессии 08-09... Ну или по крайней мере сильно помогла.

Такой подход – работает. Но есть еще один важный нюанс. Он очень сильно осложняет выбор для покупателя. Когда вам надо сравнить цену на "Докторскую" из одного сетевого магазина с другим – вы справитесь с этим легко. Но когда в одном магазине вы покупаете "мортаделлу с чили и паприкой" сегодняшнего производства, то где найти ей аналог? И если вам нравится продукт, альтернативы этому ритейлеру нет. А если обладая картой лояльности вы еще и получаете вознаграждение за то, что покупаете то что любите – вы действительно сделаете всё, чтобы продукт не исчез с прилавков.

Это и называется программой лояльности. Которая для ритейла представляет из себя целый комплекс услуг: СТМ с уникальным предложением, бонусные программы, финансовые программы и многое другое. А то, что делают российские ритейл-маркетологи – это фигня какая-то. И результат соответствующий

Хорошая упаковка как способ быстро покинуть рынок

Я как-то давно собирался написать пост про ожидания и реальность, вспоминая многочисленные фотографии вечерних платьев, заказанных на aliexpress и в прочих сомнительных интернет-магазинах. Но всё не было подходящего контекста. Но появилась дискуссия в Facebook (кстати, вы еще не перешли в него, там у меня куда больше интересного), которая дала повод. Про хорошую упаковку и брендинг во вред.

Представьте себе такую ситуацию. Агентство сделал офигительную упаковку для вашего продукта: не важно, фирменный ли это стиль для жилого комплекса, коробочка для пиццы, бутылка для пива или этикетка на колбасу. Вот просто супер. Red Dot вам в руки, каннского льва на шею и восторженного клиента на веки вечные. Казалось бы, ни что не предвещает... Ан нет.

Проблема в том, что приходя в агентство вы искали способ выделиться на полке. Но продукт у вас был посредственный. Собственно, то же говно, что и у других. Но вкуса и амбиций по-больше и бюджет по-ширше. Или маркетинг менеджер по-жаднее, а он знаком с математикой и знает, что откат от пяти млн. рублей будет больше, чем от одного. И поэтому у вас нет шансов – за вас возьмутся лучшие. И сделают крутую работу, которые потребители начнут сметать с полок... А вторым шагом – со столов. В мусорные ведра.

Почему? Потому как продукт-то посредственный. А упаковка - от лучшего на рынке. (А может еще и цена). Именно этим и опасно несоответствие между продуктом и упаковкой. Захотел брендинг от лучших – обязан соответствовать. Или тебе кирдык быстрый-быстрый.

Суть в том, что крутая упаковка ощутимо помогает продаваться отличному товару. Но если "под маскою овцы таился лев".... (хотя, пожалуй, наоборот). В общем – первая покупка станет последней. Почему? Потому как своей шикарной упаковкой вы предвосхищаете удовольствие от потребления. А если ваш продукт пусть и неплохой, но не лучший – хорошая упаковка больше разочарует потребителей, чем плохая. Именно поэтому некоторые продукты неплохо и продаются в весьма спорных упаковках, менять которые не хотят. "Внутри чуть лучше, чем снаруже" – это подход выигрышный. "Снаружи лучше чем внутри" – нет.

Хотя, есть одно исключение: конфетки из дерьма в ярких фантиках потребляют хорошо люди, озабоченные своим социальным статусом. Это глупое занятие, бессмысленное, но весьма популярное. На них и уповаем :-)


О неприменимости бизнес-инструментов

У художников есть свой стиль. Свой стиль есть и у управленцев, и у бизнес-писателей, и у дизайнеров... Это хорошо и узнаваемо с одной стороны. Но с другой, чем дальше ты от искусства и ближе к товарно-денежным отношениям, тем больше стиль, собственная точка зрения и субъективное мнение ограничивают тебя же в принятии решений.

Я часто (если не всегда) пишу в ультимативной форме. Потому как писать о том как хорошо когда хорошо и о том что всё плохо если плохо – можно, но не интересно. Резкие формулировки порождают дискуссии, в рамках которых и возникает понимание поднятной проблемы и её решения. И чем острее дискуссия, чем противоположнее мнения – тем, на мой взгляд, интереснее. Но это касается обсуждения каких-то концептуальных идей и решений, способов и инструментов. При этом радикализм суждений, на мой взгляд, должен присутствовать на словах (добавляя им остроты), но не в делах. Agile или waterfall, итерационный или последовательный подход, перфекционизм в продукте или фокус на MVP, имидж или функция – в реальной жизни при решении бизнес–задач нельзя, на мой взгляд, придерживаться чего-то одного. И Сэт годен, и Филипп (Котлер, разумеется). Среди них мало кто ошибся фатально. Но всё зависит от конъюнктуры и потребностей. Нет какого-то единого знания, формулы, концепции – приводящей к успеху компании или продукта. Всё зависит от личной, субъективной цели. А она, как правило, иррациональна по своей природе. И следование ей заставляет порой принимать ультимативные и рискованные решения, излишне усложнять или упрощать процессы, игнорировать очевидное, надеяться на чудо. Т.е. вести себя неправильно, впоследствии рационализируя собственные достижения и вуалируя неудачи. Точно так же ведут себя и те, кто подобные концепции придумывает: мы видим лишь одну сторону медали. Потому как вторая – не продаётся.

Именно поэтому одно из самых полезных упражнений – это критическое рассмотрение популярных подходов, инструментов, советов. Не из-за мерзкого характера, портящегося с годами, а с целью выявить то, что утаил автор или не развил в своих размышлениях. Но цель такого подхода (если он не коммерческий) – не убеждение в ложности одних инструментов и эффективности других, а лишь трезвая оценка условий их применения. По крайней мере для меня – всегда так. Риторическое противостояние вовсе не означает практической неприемлимости. Это всего лишь исследование, расширяющее кругозор и дающее необходимую гибкость. Пусть и поверхностную порой.

А в гибкости – секрет успеха. В умении для решения каждой задачи выбрать свои инструменты. Для этого нужно знать их все. Со всеми достоинствами и недостатками. Это, конечно, идеальная картина. Но помните цитату Козьмы Пруткова про специалиста, который флюсу подобен? Такие специалисты нужны, но если ты претендуешь на имя дженералиста (каким должен быть любой управленец в современных условиях) – поможет только максимально широкий и глубокий кругозор. И дело не в количестве прочитанных книг или изученных кейсов – дело скорее в способности (или таланте) смотреть на решение задачи сразу с нескольких сторон, оставаясь беспристрастным по отношению к инструментарию :-)
Tags:

И снова о lean и mvp. Про важность эмпатии.

Пожалуй, это борьба с ветряными мельницами, но всё-таки.

Понятно, почему такой подход вместе с lean снискал себе популярность. Ведь мотивы ровно те же, что и у мошенников из "бизнес-молодостей" и прочих псевдо-бизнес-школ и тренеров. Волшебная пилюля – это самое универсальное средство. Им пользовались с незапамятных времен и даже обличали в стихи и песни. Помните про "на дурака не нужен нож...". А т.к. еще Чехов отмечал обширность данной аудитории на просторах России, склоняясь к распределению 99 к 1 не в пользу умных, то у нас популярностью пользуется наименее затратный подход: обещание успеха работает прекрасно само по себе. С западным рынком все сложнее, поэтому и форма пилюли оказалась более продвинутая, а на нашем образовательном рынке так вообще сошла за полноценные знания. Хотя, надо отметить, знания там есть. Толку от них нет. Но т.к. lean-startup – это продукт с целевой аудиторией в виде не мыслящих рыночными и ценностными категориями IT-шников, то он вполне себе коммерчески успешен. Легче продавать тот подход, который потребует от стартапера наименьших усилий.

И это – совершенно нормально. Мы ищем максимально простой и быстрый способ решения проблемы. Именно это и дают lean-технологии, исказившие родоночальную концепцию бережливого производства. Ведь бережливость – это экономия. На чем же предлагают экономить авторы концепции бережливого стартапа? Практически на всём кроме себя.

Тема того, что часть работы должна быть передана от производителя блага к потребителю нашла здесь наиболее широкое развитие. Мы передаем потребителям почти всю работу, взамен получая от них фидбеки. Более того, наиболее "наглый" набор инструментов предполагает, что компания вообще ничего не делает – сразу тестирует идею, создавая иллюзию существующего продукта. Я помню, как как-ой то идиот бравировал тем, что создает сайт для продукта (которого нет) с возможностью покупки. И только на последней стадии (оплаты) выясняется, что купить продукт невозможно. Потому как он не существует, а просто тестируется идея. Такому бы "предпринимателю" потестировать идею ресторана или, еще лучше туалета. Геотэг есть, а туалета по ней – нет. "Идея размещения туалета в данном месте тестируется".

Суть порочной практики такова, что концепция lean предлагает переложить все предпринимательские риски с поставщика на потребителя. Т.е. она производителе-центричная, если можно так сказать. А мы прекрасно знаем, что в истории нет ни одного случая, когда производитель смог добиться рыночного успеха тогда, когда думает только о себе. И здесь включается длинная цепочка связей, которая обрекает на провал всех последоватлей lean. Она не инструментальная, а идеологическая. И в ней главная причина.

Можно достичь нужного результата используя набор неправильных инструментов и гипотез. История знает такие примеры. Можно получить необходимый результат, не используя вообще ничего. Но это не будет случайностью. Это будет чистый продукт "предпринимательской способности" которая выражается... в маркетинговом мышлении. Т.е. в способности встать на место и конкурента и, что важнее, потребителя. Понять, оценить, применить к себе. Именно это определяющее стремление и ложится в основу успешного бизнеса. Других вариантов просто не бывает. Бывают случайности, основанные на конъюнктуре несбалансированного рынка или административных рычагах. Если этого не наблюдается – путь только один.

Но вот что интересно: lean-подходы абсолютно противоречат этой идеологии. Т.е. при перекладывание ответственности и работы на потребителей – это вовсе не маркетинговое мышление. Это скорее "легкий путь срубить бабла", который только кажется легким. А истории успеха появляются как у "Бизнес-Молодости": если из 100 000 слушателей кто-то сумел за год заработать на сильно подержанный Porsche – это случайность, а не заслуга инструментов и методов. С lean - та же самая история.

Но если вернуться к исходной идее – в бережливом производстве нет ничего плохого. Нет ничего плохого (да и нового) и в поступательном развитии продуктов – это называется прогрессом и ничего нового в таком подходе нет. Просто для этого надо много работать и хорошо разбираться в собственном деле, и еще (к тому же) иметь возможность и способность побыть потребителем. Этим и отличается обычный (успешный) программист от успешного предпринимателя. От первого не требуют способности к эмпатии, он решает задачи. Но она принципиально важна для второго.

Присутствует она или нет – достаточно первых 30 секунд разговора о продукте, чтобы это понять. Это на столько очевидно и лежит на поверхности, что скрыть данную способность невозможно. Если она есть. И если она есть – lean-startup и mvp в его "концептуальном" проявлении вызывают органическую неприязнь. А если нет – то шансы стремятся к нулю.

Distribution first - новая концепция создания продуктов

В нашей работе очень сложно не вывалиться из собственной ниши. Например, когда создается совершенно новый продукт. Мы понимаем, что основной канал его коммуникации – это интернет. Не магазинная полка, не телевизор, не прямые продажи и личное общение. А сеть. Тогда основными инструментом становятся диджитал-инструменты, использование которых накладывает серьезный отпечаток на сам продукт. Например, он или композиция с ним должны отлично смотреться в сети: в полных изображениях, в крупных планах с очаровывающими деталями, в 5-секундном видео...

И эти моменты драматически влияют на сам продукт, заставляя существенно менять его и внешние атрибуты (айдентика, дизайн), и, зачастую, потребительские свойства. Такие, например, как формат. Именно так и работает концепция distribution first, аналогично хорошо известному принципу веб-проектирования mobile first, не так давно популярному. С сайтами всё понятно – сначала проектируется его мобильная версия, а потом "настольная", как развитие первой. Тоже самое с продуктом.

Традиционно, мы сначала анализируем аудитории потенциальных потребителей и стараемся донести максимальную ценность, сделав её очевидной через инструменты дизайна. Кропотливо прорисовываем упаковку, выбираем максимально натуральные и минималистичные решения, стараясь подчеркнуть все преимущества своего смузи (например), выбираем нужный формат и запускаем его в интернет-магазине. Всё прекрасно. Пока он продаётся со страниц белоснежного сайта. Но вот стоит набрать ему популярность и попасть в лапы ритейлера... История заканчивается. Потому как полка магазина на столько пестрит индивидуальностями, что каждая из них, несомненно обладая ярким и запоминающимся образом в отдельности, на полке становится частью общего яркого месива – причём далеко не самой привлекательной. Добавив к этому скорость принятия решений о покупке и тайминг сравнения альтернатив – мы получаем совершенно безрадостную картину. И решения, от который пробирает на dieline или popsop, на полке, в "рабочей" картонной, а не идеальной трехмерной упаковке оказываются совершенно лишенными своего шарма. Нет, дома, когда эта упаковка ляжет на стол, вы полюбуетесь идеей и оцените творческий подход. Но в магазине... всё по–другому. Яркий тому пример, унылое пятно молочки от "Ермолаев бюро", кажется. Венценосное вне контекста и абсолютно вялое в среде. Да сколько таких примеров вокруг... Но это – только упаковка.

Ситуация на рынке сейчас такова, что без понимания в каком канале продавать и рекламировать продукт – выйти на рынок крайне сложно. Мы не говорим о международных компаниях, которые могут универсальное решение использовать везде, изрядно "залив" его маркетинговым бюджетом. Если такой возможности у вас нет, то порой начинать от возможного канала продаж, в который ваш продукт попадет наверняка – проще всего. Определив доступный канал вы получаете и фильтр аудитории, и требования к формату и, порой, продуктовому содержанию. Смузи для "Магнита" будет сильно отличаться от смузи для "Лавка-лавка" или какого-нибудь кофейного заведения с модными бородачами-бариста. И не только по цене.

Безусловно, это всего лишь один из способов. Одна из альтернатив. Но это не просто глубокий бенчмаркинг, это один из возможных способов минимизировать свои затраты на старте. Требуется грамотно оценить риски, ведь вы складываете все свои яйца в одну корзину. Но когда вы только начинаете работать с новой продуктовой категорией или запускаете бизнес – признайтесь, их у вас не так много :)

Так может такой подход не стоит списывать со счетов полностью?

Путь в лидеры через работу над ошибками

Очень часто погружение в детали нас уводит от основных вещей. И таким приёмом любят пользоваться, например, маркетологи. Совсем недавно в Fb мне попалась реклама квартала "смарт-сити"(?). Что-то типа места для супер-комфортного проживания со всей инфраструктурой, тротуары с плиткой, дома с облицовкой... Садик, школа... В общем-то типичный набор "выбора для интеллектуала". Проблема в том, что это чистой воды вранье, потому как хорошо известно, что создать комфортную среду обитания в жилом массиве возможно лишь при его низкой этажности. 3-4 - это нормально. Девять - это уже перебор. Но строители, которых можно понять, на столько отошли от базовых понятий комфорта и красоты, что похоже сами начинают верить в то, что 25-этажный дом, выкроенный по советским лекалам может стать украшением квартала и эталоном комфорта. Порой встерчаются даже посты гордости собой с фотографиями этих монстров, прекрасно подходящих для формирования суицидального настроения. И я не только о кварталах типа "Парнас" – я даже о тех, кто пытается "облагородить город" исходя из своих представлений о прекрасном. Поэтому нас и окружают "памятники" комплексам и алчности застрощиков - монументальные монстры, уродующие и центр города и его окраины.

Но такие проблемы есть не только у строителей, хотя путь к ним один и тот же. Сначала вы создаете продукт, тот самый mvp, который удовлетворяет ажиотажный спрос, но никак не потребность. И далее при помощи маркетинговых специалистов выстраиваете вокруг него легенды и коммуникации, вуалируя недостатки и выпячивая достоинства. А с учетом того, что маркетинговые коммуникации – это единственная специализация российских маркетологов (даже самые известные рассуждают не о продуктах, а о их каннских львах), то такой процесс идет гладко и быстро. А через 7-10 лет мы становимся на столько далеки от истоков и на столько уверенны в эталонности своего продукта благодаря сказкам, придуманным нами самими же, что не видим никаких противоречий в словах "комфорт" и "25 этажей". И не в понимании того, что 25 этажей - это 22 квартиры. А в понимании того, что их 100, 200, 300.... Строительная отрасль в этом отношении весьма показательна, хотя даже в ней встречаются робкие шаги в сторону осознанного маркетинга и заботы о покупателях, а не только о собственном кармане. Правда, это проекты больше в области, чем в городе... Но не суть.

Наслаивая одну недосказанность на другую в результате мы можем получить очень крепкую идеологию и полную уверенность в правильности собственных действий. Т.е. отдаляем себя от реальности, убеждая клиентов в своей правоте и насаждая им систему принятия решений (критерии оценки) выгодные нам. Школы и детские сады, закрытые территории и яркие цвета очаровывают лишь до тех пор, пока во дворе не начинается мордобой из-за парковочных мест или кто-то не выбрасывается из окна. Я, конечно, преувеличиваю, но ведь оценить такие риски – совершенно не сложно. И именно так работают подрывные инновации.

В истории очень часто встречаются подобные истории, которым Клейтон Кристенсен, например, посвятил две своих книги (пусть и не слишком актуальных, но провоцирующих мыслительный процесс).  Компании, отдалающиеся от реальных потребностей и насаждающие свои критерии оценки хорошего и лучшего всегда (!) сталкиваются с конкурентом, предлагающим более простое и однозначно лучшее решение. Просто за счет того, что оно ближе к потребителю и понятнее для него. И тогда старый рынок улетает вниз. Таких примеров вы сами можете привести достаточно: от домашней утвари, заменившей кухарок, до смартфонов и Uber. Так происходило постоянно и нет повода думать, что ныне существующие процессы нельзя переосмыслить и упростить. Либо решить задачу куда более комплексно, чем ожидает клиент. Это – нормальная исследовательская работа маркетинговой службы или агентства, которая и развивает отрасли, помогая смене лидеров. И в основе её чаще всего лежат не технологические инновации, позволяющие существенно изменить процессы, а переосмыслениие предыдущего развития отрасли и работа над ошибками, допущенными теми, кто начал первым вуалировать недостатки и "кривить душой". А таких у нас предостаточно.

Рабочий комфорт и эффективность бизнеса

Мы об этом задумываемся мало, занимаясь созданием комфортной атмосферы у себя дома. Создавая интерьеры, которые каждый день радуют глаз и в которых мы отдыхаем и снимаем стресс, посещая различные мероприятия, от йоги и фитнеса до ресторанов и театров, отдыхая на природе и на море... всё это собирается в понятие "качества жизни", за рост которого мы постоянно боремся, осознанно или нет.

Но как только дело касается работы, всё меняется. Удобное и не травмирующее спину кресло оказывается слишком дорогим, а рабочий день сопровождается стрессами даже если не в течение дня, то по дороге на работу и по возвращении домой. При этом мы точно знаем, что такое понятие как "качество жизни" непосредственно связано с эффективностью работы и качеством решения рабочих задач. Именно поэтому тем местам, где принмаются значимые для бизнеса решения, традиционно уделяется больше внимания, чем местам работы линейных сотрудников. Но даже одна эрогономика рабочего места способна увеличить эффективность сотрудника на 10-15%. А в масштабах даже среднего бизнеса это ощутимая прибавка в эффективности, которой сейчас обеспокоена масса компаний. Они сокращают персонал и постоянные издержки, меняют организационные и сбытовые модели, пытаются найти непрофильные источники дополнительных доходов, при этом совершенно забыв о клиентоориентированности – заботе о персонале. А когда у операциониста из-за плохого рабочего кресла к обеду начинает ныть спина, дождаться от него вежливого и непринужденного разговора с клиентом будет очень сложно.

Именно качество обстановки рабочего процесса определяет рыночное поведение компании. И это очень хорошо читается по её офису. Можно, наверное, даже собрать типовые модели, потому как бизнес использующих мебель из стекла так же характерен, как и бизнес тех, кто использует мебель из бука. Я был в нескольких компаниях, которые осознанно подходили к своему офису как к продолжению своей бизнес модели. Аскетичность одного из них (в мебели, но не в оборудовании) свидетельствовал о крайне бережливом подходе, а они конкрировали на "рынке цен", дорогой минимализм других - о внимании к деталям, свободные пространства третьих - прекрасно увязывались с их открытостью и уважением внутри компании.

Дело вовсе не в дороговизне офиса и мебели. Один из интереснейших клиентов имел офис в подвале и обставлен он был далеко не так, как сейчас актуально. При этом атмосфера была замечательной. И это прямо чувствовалось внутри офиса. В другом случае целое офисное здание производило впечатление уже со входа, но за парадным фасадом скрывался совершенно прогнивший бизнес. Такое тоже бывает. Потому как в первом случае атмосфера созидания – была, а во втором – нет.

Создание этой самой атмосферы (рабочей, душевной, корпоративной) внутри офиса – это, как ни странно, важная задача. Но решается она весьма просто и недорого. Я помню, как в одном из проектов рекомендации по оформлению рабочего пространства стали его частью, потому как количество задач, которые предстояло решить внутри этого пространства – просто зашкаливало. Для решения подобной задачи в рамках небольшой компании, стартапа или предприятия малого бизнеса достаточно одного визита в IKEA. Диван, пара кресел, торшер (!), коврик и журнальный стол могут преобразить офисное пространство и помочь увеличить эту самую эффективность. Создать офис, из которого не хочется уходить – не так и сложно. Да и создать офис, в который каждый день заходишь с удовольствием – тоже.

Почему так происходит? Мы прекрасно представляем себе изнутри завод. Станки и те кто ими управляет. Но буковый письменный или компьютерный стол, встречающийся почти в любом офисе в компании с черным пластмассовым стулом – это точно такой же "станок". Самый страшный, самый дешевый, некрасивый. Но сменить их порой дорого или бессмысленно. Да и менять один станок на другой не принесет такой пользы, как создать атмосферу иными способами. Например, внесением элементов уюта в безжизненное офисное пространство, пусть даже напичканное красивой мебелью и стеклянными перегородками. Там где нет жизни, нет и толковой работы. Нет ни эмпатии, ни вдохновения.

А ведь офис и рабочее место – это лишь один из элеменов комфортной рабочей среды. Поэтому, будем продолжать...

Не ставьте конкретные цели

Мы знаем, что постоянство мыслей - не есть положительная черта человека. Вера в идеалы и "упертость" – характеристики совершенно разного порядка, и это прекрасно ощущается в общении и в достижениях. Следование конкретной цели – это хорошо, но лишь с одной стороны. С другой стороны, сфокусировавшись на такой задаче мы чаще всего упускаем куда больше, чем выигрываем. Здесь необходим баланс, потому как хватаясь за всё сразу – мы не получаем вообще ничего. Именно поэтому логичным кажется противоположный выбор: теперь я поставлю перед собой цель и буду работать на её достижение невзирая ни на что. Знакомая ситуация. "Возьми и сделай" – это любимая мантра всяческих бизнес-тренеров, коучей и прочей рыночной нечисти, выходцев из запрещенных в мире тренингов личностного роста, адаптирующих эту технологию к росту корпоративному. Но ведь в бизнесе творится тоже самое:

Вы либо ищете любую возможность подзаработать (А), либо – фокусируетесь на цели стать лидером своего сегмента или рынка (Б). Первое вроде как порицаемо и практикуется тем бизнесом, который не станет большим никогда. Второе – чаще всего встречается у компаний, опьяненных собственным ростом благодаря удачно сложившейся рыночной конъюнктуре или пустой нише. И, кажется, рост и успех теперь будут вечными, а цель – близка как никогда.

Но если в жизни целью может быть фиксированная величина типа "удачно выйти замуж", то целью бизнеса является... сам бизнес. Т.е. поддержание его в том состоянии, когда он приносит доходы, адекватные или превосходящие вложенные в него ресурсы и усилия. Проблема в том, что для многих бизнес превращается в хобби. Т.е. процесс зарабатывания денег организован вокруг того дела, без которого жизнь вряд ли представляется полноценной. Это очень круто, но давайте подумаем, так ли часто это бывает? Более того, подобный фанатичный подход – это подход не "лидера рынка", а компании второго эшелона, которая сознательно упускает рыночные возможности, реализация которых не принесет удовольствие собственнику.  Комании же с "коммерческим духом" находятся в безусловном соответствии с ценностными ориентирами их владельцев, но при этом куда чаще удовольствие приносит не процесс создания блага, а процесс зарабатывания денег. И эта ситуация встречается не так часто, как мы думаем.

Именно поэтому прогрессом движет неудовлетворенность: покупателей – продуктом, бизнесменов – доходом и (что крайне важно) гарантиями стабильности. Случай "как мне заработать" – это первый случай из второго абзаца (А). Первый мотив, на этапе становления бизнеса. "Как мне сохранить или увеличить свой доход" – это уже "головная боль" взрослого бизнеса вне зависимости от его размера. И вот теперь мы возвращаемся к постоянству мыслей и единой цели.

Такой подход оказывается просто неконкурентен. И именно поэтому стратегии имеют такой низкий процент реализации – около 7%. Не потому, что стратегии были плохи, а потому как цель изменилась в процессе. Т.е. после ревизии и корректировки, стратегия рассчитанная на 10-15 лет, например, может быть пересмотрена 3-4 раза и даже более. А пересмотр стратегии - это пересмотр не только необходимых изменений, но и прежде всего целей, для которых эти изменения внутри компании и совершаются.

Другое дело, что "плавающая цель", получающаяся в итоге постоянных стратегический ревизий – всё равно находится в разумном диапазоне решений. Это можно сравнить с процессом захода на посадку в аэропорт большого самолета: корректирующие действия пилоты (и даже автопилоты) выполняют даже не до момента приземления, а до момента выключения двигателей. Образно конечно, но в этом и суть. Но можно ли считать целью само "призмеление"? Это как наша цель – "заработать все деньги в мире". В принципе и ничего себе такая цель, но что потом?

"Диапазон целей" - тоже относительное понятие. Ведь в них укладывается и "рыночное метание" (А). Вот для этого и нужны миссии, философии и видения – скорректировать собственный диапазон целей, понять на сколько вы готовы меняться и как трансформировать свой бизнес, чтобы решить главную проблему – постоянство занятости и доходов от этой занятости. А в основе этих на первый взгляд бесполезных терминов – ваши компетенции, стремления, мироощущение.

Четкая вера в результат на протяжении долгого пути следования к нему обнаруживается лишь в случае успешного достижения цели. "Я всегда верил в то, что... " – это красивая фраза, но сказанная чаще не "до", а "после". Когда победа очевидна и признана. И вы так можете говорить. И я. И это красиво. Но быть негибким в процессе достижения – очень опасно. Не менее опасно, чем быть слишком гибким. Дело не в том, что вы не достигнете цели. Достигнете. Но вот какой ценой, какими ресурсами? Об этом надо помнить всегда. На мой взгляд.

Именно поэтому к целеполаганию надо подходить очень взвешенно. Проще всего отмахнуться и поставить количественные показатели. Чуть сложнее – пересилить себя и дать качественное определение своим целям. Но честнее и эффективнее всего – задать возможный диапазон, рамки, поля, в которых эта цель должна находиться. И развиваться, конкретизируя цель по мере приближения к ней.

Tags:

Желаемые трудности

Не так и давно (лет 10 назад) американские психологи ставили любопытный эксперимент. Они просили быстро решить задачу, ответ на которую казался абсолютно очевидным но совершенно не правильным. При этом, как только эту задачу писали едва прозрачным шрифтом, неудобным для чтения (кажется Myriad Pro), количество правильных ответов значительно повышалось. Суть в том, что как только мы сталкиваемся с препятствием, мы вынужденны переключить с поверхностного, например, чтения на более вдумчивое. И мелкий, неудобно читаемый текст – отличный инструмент "овладевания вниманием".

Теперь вспомним увлечение сайтами, лонгридами и красивыми крупными текстами, которые прямо радуют глаз веб-дизайнеров и контент-маркетологов. Ведь именно юзабилити в этом случае становится барьером между "прочитал" и "осознал". А если еще и добавить картинок... Получается, что в практическом смысле тексты, которые читать неудобно, работают значительно лучше!  Если вы делаете усилие для прочтения, которое и называется желаемой трудностью, вы лучше усваиваете материал – т.е. осознаёте, запоминаете и проникаетесь им. С точки зрения контент-маркетинга бизнеса это часто готовый клиент. Он просканирует тексты конкурентов, но остановится на вашем лишь потому, что его сложно прочитать. Так, кстати, работал предыдущий сайт Syndicated Brands: ищущие картинки его быстро закрывали, а те, кто пришел за сутью – после просмотра писали письмо. Из немногочисленных посетителей так сделала половина.

Конечно, это не приём, который претендует на популярность. Но иногда очень важно понимать, что преодоление пусть и небольшой трудности может стать отличным фильтром для клиентов, отличающим просто любопытствующих от реально заинтересованных.

Опасности сегментирования

Не так давно я спрашивал читателей Facebook о том, нехватка какой информации или в каких навыков в маркетинге и брендинге ощущается больше всего. Один из вопросов был о наших подходах к сегментированию аудитории и сегментированию в целом.

Мы знаем, что сегментирование и дифференциация – это и инструменты и процессы, приводящие к позиционированию в голове у потребителе как результату или хотя бы цели. Т.е. выделяя необходимые аудитории и делая им отличные от других ценностные предложения вы формируете собственный рынок или нишу с набором атрибутов, формирующих понятный и узнаваемый образ вашего продукта. Тот, что легко распознать и определить как подходящий (себе) или не подходящий.

Поэтому сегментирование рынка – это процесс, который не может пропустить ни один маркетолог. Но главный вопрос не "как?", а для чего и зачем это делать. Я помню давнишний спор в ЖЖ о том, на сколько нужна ЦА (целевая аудитория). И волна возмущения всколыхнулась тогда, когда выяснилось, что далеко не каждому продукту необходимо её иметь. А целевая аудитория – это как раз результат сегментирования как процесса. Но что если нас вполне устраивает весь рынок, а не его кусок?

Более того, истории известно огромное количество случаев, когда продукт, выводящийся для решения одних задач (удовлетворения потребностей одного сегмента потребителей), оказывался популярным в совершенно другом сегменте. Такая участь постигла, кстати, большинство "культовых" продуктов, про которые я писал сильно ранее: Zippo, Levi's, Dr. Martens, Austin Mini, Nespresso... список можно продолжать. Но сейчас, уже набивши шишек на эмпирических ошибках, компании начинают менять подход, выводя продукт, фактически, для всех. И начиная фокусироватся уже после запуска в продажу, в реальном времени получая фидбек от пользователей и оценивая их реальный опыт взаимодействия с продуктом. Это постоянно встречается в ресторанном бизнесе, но не редко и в производственном секторе, и в IT-индустрии. Это помогает избегать ошибок, характерных для процесса сегментирования.

Проблема в том, что в большинстве случаев сегментация производится далеко не так и не тогда, когда следует. Чаще всего она во-первых не связана с конкурентным анализом, а во-вторых – с возможностями самой компании. И это дает возможность с легкостью выводить на несуществующий рынок никому не нужные продукты. Которых, стоит отметить, обычно бывает 9 из 10. Это как раз удел стартапов, ищущих то, что еще никто не делал или фокусирующих свои усилия на узкой аудитории, до которой легко достучаться при помощи диджитал инструментов. "Журнал для одноногих стоматологов-гомосексуалистов" как пример узкого сегмента прекрасен – и аудиторию найти нужно. Но есть ли от этой аудитории специфический запрос? Есть ли свойственная только им потребность или какой-то уникальный способ её удовлетворения?

К тому же, сегментирование по социо-демографическим характеристикам – безнадежно устарело. Это уже давно вошло в учебники как "синдром 25-55", когда для определения целевой аудитории выбираются такие характеристики, которые никому ничего не говорят - их наличие является чистой формальностью. Стиль жизни, приоритеты, амбиции – куда более мощный источник сегментирования, а возраст и уровень дохода – порой являются пренебрежительными и скорее гигиеническими факторами. Благодаря доступным финансовым услугам, например.

В общем, к сегментированию стоит подходить очень осторожно. Делить рынок на различные аудитории – возможно и нужно. Это даёт более четкую картину окружающей действительности. Но вот руководствоваться ими нужно очень аккуратно. Здесь уместна аналогия с погодой: её нужно принимать во внимание, но вы же ней пойдете дождливым вечером на светский раут в резиновых сапогах (эту метафору я уже, помню, применял).

Именно поэтому сегментирование как инструмент необходимо применять не в начале работы ("выбираем аудиторию с самым большим потенциалом роста"), а только после детального анализа не сколько конкурентной среды, сколько возможностей самой компании. Достаточно часто вместо того, чтобы стать полноценным игроком массового сегмента "всё для всех" компания уходит в неочевидную нишу, в которой и тонет вместе со своей аудиторией. Но куда чаще благодаря недоброкачественному сегментированию компания выходит в массовый сегмент, где теряется среди себе подобных, но с большим маркетинговым бюджетом. Чаще всего такое происходит на рынке детских продуктов, куда стремятся производители недифференцированных по возрастным характеристикам товаров или услуг. Но лидерство остаётся за специализированными компаниями и брендами.

В своей практике мы сначала определяем что компания может, а потом – с кем она хочет работать. И пытаемся понять, что необходимо сделать для того, чтобы возможности и желания совпадали не только между собой, но и являлись новым предложением по удовлетворению потребности, существующей на рынке. И вот тогда и наступает время оценки аудитории – если она существует, то кто эти люди и какова конкурентная и субститутная среда на этом рынке. Т.е. сначала мы делаем рынку гипотетическое предложение, а потом смотрим, кто на него может откликнуться.

Если делать наоборот, сначала выделяя аудиторию, анализируя конкурентов и формулируя потребность, то что вы получаете в итоге? Чаще всего - неадекватную оценку рынка. Потому как выбирается необходимая ниша в итоге не по ценностному предложению, а по количеству игроков в сегменте, одинаковым способом удовлетворяющих одну и ту же потребность аудитории. Т.е. если вы ошиблись с аудиторией хоть немного – всё летит к чертям. А это большой риск, однако.

Именно компания выбирает потребителей, и никак не наоборот. Хватать за руку ведущих активный образ жизни домохозяек с высшим образованием и спрашивать у них, что они хотят – не правильно. Нужно понять чем именно вы способны им помочь, предложить, оценить точность, скорректировать и предложить еще больше ценности... При таком подходе решается и еще одна задача, связанная с подготовительной, исследовательской работой. Это проблема недостоверности сведений, полученных в результате гипотетических обсуждений, когда респонденты говорят что любят красное, но потом покупают в магазине желтое. Что не мешает им любить красное.

Поэтому способ куда более верный (хоть и кажется более рискованным) – не собирать с рынка потребности и пытаться их удовлетворить там, где потенциал рынка больше, а понять в чём ты лучший и предложить это рынку. "Лучший для кого?" – это вопрос сегментирования и дифференциации, безусловно. Но только при помощи этих инструментов искать надо не лучшую нишу на рынке, а потребителей своей ценности, того, что максимизировать можете только вы. Сначал продукт – потом сегмент.

В журнале "Америка" середины 70-х годов я увидел (и запомнил навсегда, кажется) такую карикатуру: двое мужчин склонились над столом, на котором стоял утюг со шваброй вместо подошвы. Текст подписи (цитата одного из них) гласил: "Я понятия не имею зачем это нужно, но теперь это задача отдела маркетинга". Это, конечно, шутка. Но если подходить к изучению потенциала компании со здравым умом и маркетинговым мышлением (или дизайн-мышлением, как сейчас актуальнее говорить) – то зачастую проще сначала понять что мы можем, а потом для кого это нужно, чем пытаться создать что-то соврешенно новое и несвойственное, но необходимое для быстрорастущей целевой аудитории одного из рыночных сегментов.

Про менторство как вид сотрудничества

Менторство – это весьма популярный и интересный пособ передачи знаний. В том числе и в маркетинге. Я всегда был настроен к менторству скептически, но три проекта, сделанные совместно со студентами БВШД показали, на сколько результативен может быть такой подход. (Возможно потому что они все стали лучшими на своих курсах). Но помимо "Британки" у нас было несколько проектов, где инициатива по взаимному согласию была передана в коллектив,  а наша функция была скорее корректирующей. До финансовых результатов таких перестановок, наверное, еще далеко, но сам опыт мне кажется крайне интересным с точки зрения влияния на бизнес.

Основная проблема внедрения разработанных концепции – это их внутреннее принятие всем коллективом компании. Есть организации, где этот процесс происходит легко. Как правило все необходимые сотрудники привлекаются к процессу разработки и присутствуют пусть не на всех, но на ключевых встречах. Это образцовые компании, которых достаточно. Но это облегчает, но не снимает полностью донесение нового курса до всех сотрудников компании, например. Даже в силу разного "языка общения". Плюс к этому, во многих организациях есть (хоть и тщательно скрываемый, порой), дух неприязни ко внешним специалистам. Он, могу сказать, вполне естественнен и обоснован. Ведь изнутри и снаружи одни и те же проблемы видятся совершенно по разному и очень часто шаг, кажущийся радикальным изнутри, снаружи никак не заметен. Собственно, для того, чтобы таких шагов не допустить, и приглашаются консультанты.

Но в одном случае им делегируется полностью и проект и его защита внутри компании (это стандартный подход), а в другом их задача – не управлять процессом или выступать инициатором создания новой рыночной позиции или продукта, а корректировать действия внутренней рабочей группы, на которую возложена вся "креативная" часть стратегической или тактической задачи. В процессе такой работы происходит не обмен идеями, а обмен знаниями и опытом. И что в итоге?

Компания, пользуясь старой метафорой, получает не дырку в стене, а молоток и гвозди – навык решения в нашем случае брендинговых и маркетинговых задач. Да, это более трудный для компании процесс. Да, это более сложное решение. Но эффективность такой работы значительно выше, а риски её неприятия внутри компании – значительно ниже. В этом, на мой взгляд, и сила менторства. Мы не делегируем полностью процесс создания ценности, но создаем условия внутри компании, способствующие поиску и принятию верных решений. Это не означает лишь кивания головой – скорее это полный вынос кухни агентства внутрь компании–клиента. Еще образнее – мы нанимаем сотрудников компании к себе и создаем из них рабочую группу по решению задач этой же компании. Они получаеют доступ к знаниям, технологиям, кейсам и ресурсам агентства (например, дизайнерским), но инициатива остаётся внутри.

Если честно, то "менторство" – это в принципе один единственно возможный путь взаимодействия, если мы стремимся сделать его максимально эффективным. Потому как он помогает не просто раскрыть потенциал компании, но еще и сплотить её вокруг одной идеи, близкой всем её сотрудникам. Потому как компания не принимает классные идеи, а рождает их самостоятельно. Ведь так и должно быть. А мы просто убираем мусор и заполняем пробелы. Точнее, помогаем заполнять, указывая на них.

Клиенты и компании - способны ли вы перейти "на ты"?

Я давно дружу с одной крайне приятной компанией. Они – значимый игрок в своей отрасли, на которого многие ориентируются. Они желанны среди соискателей и я не знаю о серьезных проблемах с поиском клиентов. Т.е. это правильная компания с моей точки зрения. Её секрет, наверное, в том, что она смогла сформировать собственную субкультуру: в самой компании сотрудники похожи друг на друга (разделяют общие ценности и даже относятся к близким субкультурам), но более того – клиенты компании похожи на саму компанию. И в этом, я думаю, их основная сила.

Ведь очень часто встречаются ситуации, когда позиция поставщика продукта и его потребителя – совершенно разные. В некоторых случаях компания снизходит до потребителя, в других потребитель делает одолжение компании, пользуясь её услугами. Только бизнес, ничего личного. Проблема только в том, что там, где "ничего личного" скоро не будет и персонала. Это хорошо видно по банкам: быть настоящим диджитал-банком означает не иметь крутое приложение, а не иметь сотрудников банка, доверив решение задач либо самим пользователям, либо алгоритмам. В этом их радикальное отличие и, как следствие, обезличенный подход. "Банкинг вместо банка" – так, помню, мы формулировали стратегию в 2011-м для одного из клиентов. Но как только появляются сотрудники и возникают взаимоотношения – обезличенность бизнеса исчезает. И вот тогда становится особенно важным находиться "на одной волне" с клиентом.

Почему это важно. Конечно, мы не говорим о фамильярности во взаимоотношениях. Общение "на ты" еще нужно заслужить, а порой переходить на него просто не хочется в силу уважения к клиенту (и только тренировки помогают не скатываться на "вы" :-) Но с другой стороны это прекрасный тест для качества взаимоотношений между компанией и клиентов. Не обязательно это делать, но хотя бы представить себе ситуацию, когда вы общаетесь на "ты" (спасибо за эту возможность русскому языку) с клиентом. Если такая ситуация не выглядит странно, у вас всё ОК. Если она выглядит неприемлимой или абсурдной с любой стороны – ваша политика выбора клиентов нуждается в пересмотре...

Конечно, это метафора. Я помню замечательного сначала менеджера, а потом и директора по продажам салона БМВ, с которым мы общались на "вы", но были на "ты". Не могу назвать себя постоянным покупателем, но те два раза, что я приобретал у них автомобили, были лучшим моим опытом. Потому как это были взаимоотношения двух одинаково заинтересованных сторон, был какой-то alignment в этом :)

Вот его и надо добиваться во взаимоотношениях с клиентами. Более того, если ваша компания субкультурна, то у неё формируется своеобразный клиентский фильтр: только контрагенты со схожим образом мышления, горизонтами и мировоззрением притягиваются к ним. Это позволяет быстро и просто фильтровать, например, входящие заявки. И не тратить время на клиента, который "не твой". Но с другой стороны – производить неизгладимое впечатление на "своих".

Еще раз возвращаясь к такому подходу, как к способу проверки своей рыночной позиции. "Ты" в данном контексте означает свой рынок, сформированный и защищенный. Потому как доверительные отношения с контрагентами – это особая ценность, бизнес-актив. Слава Богу, что большинство рыночных игроков это понимают. Даже вспоминая конкурентные силы Портера, такие взаимоотношения с контрагентами помогают компаниям получить рыночное преимущество. Но мы говорим о большем – о формировании "своего рынка". Что и есть основная цель маркетинга. И один из его элементов – такое вот единение компании и клиента.

Вроде как логично и понятно: на рынке выбирают компанию или компания выбирает клиентов (что точнее) с максимально близким набором ценностей. Логично и понятно, но далеко не всегда встречается. Хотя так ли это? Золотой трон в кабинете владельца бизнеса и мечты о золотом троне у розничных клиентов – это не одно и то же? Те же амбиции, но в первом случае уже реализованные, а во втором - еще только реализующиеся. Но подход, мировоззрение, ценности - те же.

Вверх по сегментам: как менять язык коммуникаций

Удивительный факт. Когда мы говорим о недорогой парфюмерии, то однозначно делим её на мужскую и женскую. Ориентированная на покупателя "ниже среднего" она имеет четкую гендерную принадлежность. Любимые Dior, D&G, Gucci и т.п. делят и делят парфюмерные композиции на мужские и женские, демонстрируя неприкрытую сексуальность в рекламе. Дальше всех зашёл AXE - находясь в самом низу он довел ситуацию "до точки". Закончил разделение, убрав всякую возможность иного гендерного использования своих продуктов. Об этом недавно писал Wonderzine.

Разделительной линией между "низом" и "верхом", между массовым и нишевым-премиальным сегментом, служит как раз эта самая гендерная разбивка. Если исключить эксперименты CK в нижних сегментах, то парфюм, не делящийся на мужской и женский – находится в премиальном сегменте. Его производители рассчитывают на то, что целеполагание и мотивация выбора у таких потребителей – иная. Они меньше подвержены влиянию среды, а их женственность или маскулинность определяется вовсе не парфюмерной композицией. Более того, чем выше сегмент, тем меньше эксплуатируется в нём тема секса, которая кажется неотъемлемым атрибутом косметических продуктов и парфюмерии.

К чему этот рассказ? Всё просто. Не автомобили, не часы и ювелирные украшения, а рынок парфюмерии – наглядный пример того, как сильно меняются коммуникации у продуктов, направленных на разные аудитории. Внизу – эксплуатация животных инстинктов и проблем заниженной самооценки, наверху – фактически пустота, только продукт и его аромат. В середине – можно увидеть градиент, где мотив сексуальности перерастает в желание быть оригинальным и потом.... в базовый мотив "приятно пахнуть" и более ничего.

Это можно объяснить спецификой восприятия коммуникаций: в дешевом сегменте хорошо работает имя известного дома, упаковка и фотографии, с которыми хочется себя ассоциировать. В премиальном сегменте это не работает, поэтому нет никакого другого мотива кроме как сделать сногсшибательный аромат. Остальные типы коммуникаций скорее отпугнут, чем привлекут покупателей, отличающихся более критическим умом и свободомыслием. Штампы, хорошо работающие в случае с желающими приобщиться к высокой моде не работают с её, собственно, потребителями.

В этом заключается ошибка, которая проявляется слишком часто. Например, в автомобильных обзорах (поэтому многие журналисты избегают тестов люксовых марок или пишут о них очень аккуратно), в обзорах высокотехнологичных продуктов люксового сегмента... и так далее. Помню очень старый "косяк" менеджера по рекламе одного из дилеров БМВ, предлагающего к автомобилю 7-й серии жемчужное ожерелье "за тысячу евро" в подарок. Это – наглядное представление типичной ошибки: такое предложение представляет ценность для самого менеджера, но никак не для покупателя.

Если максимально обобщить, то в рамках одного рынка можно разделив продукты понять, где необходимо радикально менять коммуникации. Разделение очень простое: внизу находятся "стремящиеся", которых надо подбадривать, наверху - "достигшие", которые прошли этот путь (пусть и не все) и их мотивация радикально отличается. Чем выше вверх, тем важнее продует и менее значим образ, который он формирует в глазах у окружающих. Об этом я писал ну очень давно (про известность 200%).

Поэтому рекламируя Rolls-Royce рассказывать о том, что он поможет вам выглядеть лучше чем вы есть на самом деле – не нужно. Кубиков на животе он не добавляет не потому как не может, а потому как они уже не нужны.

Сила отвечать отказом

Наверное, многим из вас хорошо знакома история компании Sony, вошедшая в историю бизнеса. Когда у изобретателя карманного радио попроисили сделать 60 000 штук для американского рынка (заказ превышал их возможности в десятки раз) – они отказались от контракта. Шок с точки зрения читателей тех, кто пишет об увеличении доходов и прибыли. Ведь это деньги, которые сами текут в руки. Но проблема заключается в том, что консультанты, что их слушатели - рассматривают гипотетическую ситуацию. А на деле все оказывается куда более сложно. Я это почувствовал когда-то и на себе. Нам пришлось отказаться от интересной, большой и сложной работы потому как маленькая компания просто не обладает ресурсами, необходимыми для её выполнения. С одной стороны, многим может показаться что это упущенная возможность. Но с другой – это еще означает "оставаться верным себе".

На мой взгляд, иметь силу отказаться – это лишь подчеркивает зрелость и, простите, качество самого бизнеса. Ты знаешь, что не можешь обеспечивать выполнение работы на должном уровне только тогда, когда знаешь, собственно, свой уровень. Т.е. понимаешь что делаешь. И понимаешь, какие обязательства на себя берешь. Если этого нет – то нет и причин отказываться. Но результатом такой работы будут только убытки, какой бы лакомой не казалась восьмизначная сумма оплаты, например. И истории таких вот "чудесных стартов" можно найти сплошь и рядом. Чаще большие контракты"
разоряют маленькие компании, чем помогают им расти.

Это вопрос ответственности, компетентности и собственной репутации. За последние лет десять я много встречал компаний и людей, чей принцип был "главное – вписаться". А что и как делать, разберемся потом. К текущему моменту не сохранилось ни одной такой компании. И ни одного знакомого человека, который смог с таким подходом заработать хоть что-нибудь. Но они метались из стороны в сторону, а здесь, казалось бы, ты делаешь то, что делаешь – только делаешь в два, три, пять раз больше чем обычно. И это – не правильно.

Из базового курса стратегических знаний хорошо известно, что на первом этапе становления компании важно количество клиентов, а не их постоянство. Да, Акио Морита понимал, что не сможет произвести много карманных радиоприемников, не "просев" по качеству. Поэтому отказался. Но на этапе становления этот отказ не обернуся трагедией для их бизнеса, потому как он существенно расширил рынок сбыта за счет небольших клиентов, но в большом количестве. На первом этапе продать двум разным людям важнее, чем продать два раза одному человеку. Принципиально важнее. Но нельзя забывать, что за первым этапом будет и второй... Сначала мы формируем рынок, но потом мы должны его обслужить. А деньги от вашего бизнеса "лежат" значительно дальше. И, если мы говорим о бизнесе, до этого этапа еще нужно дойти.

А чтобы дойти, надо получить удовлетворенных первым опытом клиентов - и чем больше, тем лучше. А взваливая на себя ношу, которую вы не способны унести – вы рискуете. Причем рискуете почти всегда напрасно, получая одного, но неудовлетворенного клиента. Крупного, известного, влиятельного.  Что если бы Морита согласился? Америка, вероятно, получила бы 60 000 плохо работающих карманных радиоприёмников... И компания Sony закончила бы свой бизнес навсегда.

Именно поэтому очень важно соотносить свои размеры и возможности с клиентскими запросами. Тогда обращение в маленькое рекламное агентство P&G или Coca-Cola – не обернется трагедией. Всего лишь будет достаточно сказать "ваше предложение очень заманчиво, но вы для нас слишком крупные. Пока. Но мы будем расти"  :-)
Tags:

Пошаговый брендинг: рабочая концепция для работающего бизнеса

Этот пост я опубликовал в 2009-м году (т.е. 7,5 лет назад). Теперь пришло время пересмотреть концепцию пошагового брендинга и провести работу над ошибками уже с использованием накопленного опыта. В основу этой модели я положил две рабочих концепции - концепцию диффузии инноваций Роджерса и стратегию консолидации A.T.Kearney. Старые добрые и, что немаловажно, понятные инструменты, хорошо воспринимаемые потребителями данного контента. С тех пор появилось или популяризировались много различных подходов, но пока я не нашел ничего подобного – пошагового процесса становления бренда и соответствующего руководства к действию step-by-step. Не что и как работает, что что за чем необходимо делать. За прошедшие годы мы применяли эту концепцию для клиентов, анализировали успехи компаний на рынке... в общем, получается что она вполне универсальна. Теперь буду искать подвохи (с вашей помощью в том числе) и дополнять. Поэтому приветствую всяческие обсуждения, репосты и критику. Но начну с первоисточника - собственно с первой публикации.



Во многих книгах рассказывается о приемах по построению собственного сильного бренда, о случаях из практики, о цельных концепциях, решающих определенные задачи по позиционированию, экспансии и всяческому завоеванию умов потребителей… Но ни у кого из авторов я не нашел очень простой вещи: изложения брендинга как последовательности действий для компании и ее руководства. С чего надо начинать, какой шаг делать следующим и что считать контрольной точкой в своей работе. Везде намёки, отдельные случаи. Но доходчивый step-by-step для менеджера мне не встречался. Поэтому и публикую

Четыре шага брендинга. Они очень просты, понятны и «конечны». Какой будет продолжительность этого процесса в вашей компании – я не знаю. Обычно она варьируется от 3 до 120 лет. Все зависит от ваших стараний, правильно приложенных усилий и компетенции. А схема проста и понятна.

Шаг 1. Инновация

Я уже много писал об этом. В основе любой торговой марки лежит инновационный продукт. То есть продукт, устанавливающий новые стандарты в отрасли, а главное - вызывающий изменения в системе ценностей потребителей. Потребители как бы «переключаются» на следующую ценность, что вызывает рост культуры потребления. Но одной инновации мало. Зато, руководствуясь вышеописанными критериями (формирование стандарта и изменение ценностей), легко оценить, не пора ли переходить к следующий этап.

Шаг 2. Стандартизация

Да, именно она. Далеко не все компании, совершившие инновационный прорыв, стали лидерами рынка. Были компании, которые значительно опережали тех, кого мы считаем пионерами и первооткрывателями отрасли, но они не справились с конкурентной борьбой. И таких примеров куда больше, чем вы думаете. Выигрывают те, кто лучше всех понимает свой бизнес. Такое понимание позволяет очень точно идентифицировать причину возникшей проблемы и максимально быстро ее исправить, максимально быстро создать качественный однородный продукт (то есть сформировать стандарт качества продукта). Но и это еще не все. Стандартизированы и систематизированы должны быть все процессы внутри и снаружи организации: от дистрибуции до униформы. Когда стандарты выверены и обоснованы, а процессы описаны, переходим к следующему этапу.

Шаг 3. Репутация

Инновационный продукт априори создает вокруг себя много информационного шума. Но инновационный продукт, отличающийся качеством (технологическим, потребительским, экономическим), обязательно получит определенный кредит доверия при условиях соблюдения стандартов. А значит, заслужит положительные отзывы собственных потребителей. Именно так и формируется репутация.

Шаг 4. Лояльность

Следствием отличной репутации продукта является лояльность. Иная последовательность действий не сможет сформировать ту лояльность, которая необходима для бренда. Дело в том, что само понятие «лояльность» очень размыто, но нам необходимо добиться лояльности в самой жесткой трактовке. Лояльность потребителей – это их преданность компании в тяжелые времена, когда они готовы поддержать фирмы, несмотря на иррациональное потребительское поведение, осуществляя не оптимальный для себя выбор (естественно, в рамках собственной парадигмы), жертвуя при выборе продуктами с большей полезностью и ценностью. Именно поэтому нам так важен предыдущий этап: формирование очень серьезной репутации, которая станет базисом такой лояльности и сможет спасти бренд в трудные времена.

Я сказал «бренд»? Я не ошибся. Вы сделали это. У вас есть бренд.

Кстати, из такой последовательности можно вывести еще и определение атрибутов бренда, да и критерии его оценки (инновационность, стандартизированность, репутация, лояльность)…